企業永續之錨：解構人資異化，重塑責任本源
當今企業在追求快速成長的同時，往往陷入「逐利逐權」的異化漩渦，不僅模糊了自身「創造顧客」的原始宗旨，更將人力資源部門推向脫離「服務員工」本源的境地。這不僅耗損企業的長期競爭力，也背離了其應承擔的社會責任。著名金融業人資專家肖南先生透過《人力資源其實很簡單》一書，深刻剖析這一異化現象，並提出回歸本源的底層邏輯。他提醒我們，真正的企業永續經營，並非依賴複雜的管理工具或短期效益，而是根植於對「人」的深刻瞭解與負責任的承諾。本文將循著肖南先生的洞見，深入探討企業與人力資源部門如何擺脫異化循環，回歸服務本質，肩負社會責任，最終共創一個可持續發展的人才生態。
企業與HR的異化循環
企業的誕生，源於社會對特定產品或服務的需求，其宗旨是「創造顧客」。然而，資本的逐利本性往往會使企業在發展過程中，逐漸偏離這一初心，步入「逐利異化」的歧途。書中援引美國普強公司新藥帕納巴的案例，清晰揭示了這種異化：儘管藥品有致命副作用，公司董事會仍為百萬美元利潤選擇繼續銷售。這並非單一事件，而是普遍存在的現象，當企業內部角色扮演實驗重現此情境時，97%的人在外部視角下會選擇停售，但扮演董事會成員後，無人願意撤市。這說明「股東利益最大化」的信條，在極端情況下可輕易壓倒企業的社會責任，使其陷入道德困境。這種逐利異化，最終將損害企業在社會中的存在根基。
與企業的逐利異化相對，人力資源部門也常陷入「逐權異化」的泥淖。人力資源部原本是企業為協助管理日益增多的人員而「衍生」出的服務性部門，其初始職能是行政支援與服務。然而，隨著其職能擴展至招募、薪資、考核、晉升等核心環節，HR部門往往會將這些「權力」視為自身影響力的來源，進而脫離其服務本源，成為一個「凌駕於業務部門之上」的權力機構。書中提到，曾有企業HR部門的控制權大過CEO，決定人事去留升降，反過來制約了「內部發包人」——業務部門的發展。這種逐權異化，不僅造成企業內部資源的浪費與耗散，更會提升部門間的溝通協作成本，阻礙企業的整體效能。馬克思的異化概念，即「主體發展到一定階段，產生子體，而子體卻反過來控制了主體」，完美詮釋了企業與HR部門從「起源」到「異化」，再到未來「回歸」的循環過程。只有深刻瞭解並正視這種異化，企業與HR才能意識到回歸本源的迫切性，從根本上解決發展中的症結。
回歸服務的本質
擺脫逐權異化的唯一途徑，是人力資源部門徹底回歸其作為「服務部門」的本質。德魯克曾提出企業經典三問：使命是什麼？客戶是誰？產品是什麼？將這三問應用於人力資源部門，便能清晰勾勒其服務藍圖：人力資源部的業務是吸引、培育和保留企業所需人才；其產品是招募、薪資福利、訓練、員工關係及企業文化的倡導；而其客戶，則是企業的所有員工。
將「員工即顧客」這一理念內化，是HR從行政指令部門轉型為業務服務部門的關鍵。當HR部門把自己定位為內部服務供應商，其工作導向和組織模式便會隨之改變，從被動的行政事務處理轉變為主動為員工「創造價值」。肖南先生指出，企業不僅要服務好「給我們發薪水的人」（外部客戶），更要服務好「我們給發薪水的人」（內部員工），且後者遠比前者更重要，因為唯有滿意的員工，才能創造性地為客戶提供超出預期的服務。
這種服務導向的HR體系，在組織架構上表現為「三支柱」模型：HR業務夥伴（HRBP）貼近業務部門，瞭解需求；卓越產品中心（COE）專注於開發最佳實踐的人力資源解決方案；服務共享中心（SSC）則負責標準化、流程化的行政事務。這一模型的推行，將HR從傳統的權力中心轉化為策略夥伴，使人力資源專業人員能將更多心力投入到策略性、高價值的業務中，為內部客戶提供更精準、更有效的支援。例如，跨國企業將部分行政工作外包給共享服務中心，讓HRBP專注於業務部門的人才策略與發展。這種轉型要求HR專業人士不僅具備人力資源知識，更需深入瞭解企業核心業務，擁有卓越的服務意識、溝通能力和解決問題能力，真正成為推動企業發展的策略力量。這不僅是HR部門的自我提升，更是企業整體競爭力提升的必然選擇。
社會責任與人才訓練
在永續經營的框架下，企業對人才的培育不僅是內部發展策略，更是一種不可推卸的社會責任。肖南先生以「訓練鴨子爬樹不如直接找松鼠」的故事，點明了「可培訓性」（trainability）在人才培育中的核心地位。他強調，訓練並非萬靈丹，企業在招募階段就應嚴格把關，優先選拔那些具備高潛能、學習能力強的「松鼠」，而非試圖將不具備基本素質的「鴨子」強行推上樹。優秀如寶僑，在招募財務人員時甚至不以財務專業文憑為首要考量，而是看重應徵者是否具備其企業文化中的核心能力與價值觀，因為經驗可後天習得，但潛能和學習力才是先天優勢。
然而，這並不意味著企業可以推卸訓練責任。恰恰相反，書中深刻闡釋，訓練是企業「造血」能力與「社會責任」的體現。企業有義務讓員工在職場上獲得成長，使其「價值成長永遠高於價格（薪資）成長」，並具備「永續就業能力」（employability）。「永續就業能力」與「就業最大化」有本質區別，前者強調個人能力的持續提升與市場適應性，而非「鐵飯碗」式的終身保障。即使員工因能力提升而選擇離開，去尋求更高的「對價」，企業也應以平常心看待，因為這代表企業在培育人才方面的成功，並為整個產業乃至社會輸送了優質人力資本。
這種大人才觀，要求企業將訓練視為一種投資而非單純成本。例如，顧問業、投資銀行及科技業等知識密集型產業，即便人才流動率高，仍願意投入巨資於員工訓練，因為他們深知，訓練有素的人才即便流向同業，也共同提升了整個產業的人才素質。這不僅有利於產業的長期健康發展，也反過來為企業提供了充足的優質人才池。企業的社會責任，不僅止於環保、公益，更深層次地體現在對員工的長期投入與培育，賦予他們在不斷變化的市場中持續生存和發展的能力。這正是企業在追求利潤的同時，對社會做出的最實際貢獻。
共創永續發展的生態
要實現企業與人力資源的永續發展，必須跳脫短視的「逐利逐權」思維，轉向建立一套能激發集體潛能、平衡各方利益的人才生態系統。書中犀利指出，員工像「餵不飽的餓狼」或企業難以招募高貢獻度人才，往往源於錯誤的激勵理念。傳統的「銷售成本理念」過於強調個人量化KPI，將獎金與個人業績直接掛勾，看似透明卻容易導致員工為短期利益犧牲企業長遠發展，甚至出現「考核的不如被考核的精」現象，最終使企業陷入「中等規模陷阱」。
相反，成熟企業普遍採納「勞動力成本理念」，將薪資總盤與公司整體業績掛勾，並基於員工的關鍵行為指標（KBI）和能力評級進行獎金分配。這正是肖南先生所倡導的「優秀企業都是吃『大鍋飯』的」深層含義——此「大鍋飯」非改革開放前的平均主義，而是先共同做大蛋糕，再依能力、貢獻和市場價值合理分配，實現「均衡」而非「平等」。為此，肖南先生提出「三費率」管理工具（薪資費用、非薪資費用、稅前利潤佔淨收入的比例），智慧地衡量企業的效率與效能，以確保員工、公司和股東之間利益分配的健康與永續。
更深層次地，企業需建立「企業化文化」（Corporatization Culture），這是一種超越抽象企業文化，聚焦於具體工作方法的共同遵循。其中，最核心的莫過於「乙方思維」與團隊協作精神。秉持「乙方思維」意味著所有員工，無論職位高低，都將內外部客戶視為夥伴，以求提供最佳服務，積極回饋，持續完善。這種思維促成了高效的「電子郵件文化」，讓溝通留痕、精準且非同步，避免了口頭指令的模糊與低效。書中援引劉強東對24小時回覆電子郵件的「鐵律」，便凸顯了在規模化企業中，文字溝通作為高效「企業化文化」的基礎。
而「絕不允許跟你共事的人失敗」這一團隊理念，更是將協作精神推向極致。它要求每個團隊成員主動支援、協助他人，將集體成功置於個人之上。這不僅能最大化團隊的整體效能（優秀+優秀＞2倍優秀），也能在360度績效回饋等行為考核工具的配合下，促進群體學習與共同成長，最終形成「良幣驅逐劣幣」的良性循環。當每個個體都以嚴謹、負責、協作的態度投入工作，企業便能自然而然地形成高人才密度、高產出效率的健康生態，為其永續發展奠定堅實基礎。
重塑基石：為人的價值賦能
《人力資源其實很簡單》一書的價值，不僅在於揭露企業管理中的異化現象，更在於為我們指明了一條回歸本源、共創永續的清晰路徑。企業的「逐利逐權異化」是一面鏡子，反射出當代商業社會中普遍存在的短期主義與本末倒置。透過對人力資源本質的「重新瞭解」，我們看到，企業的生命力與HR的價值輸出，緊密繫於對「人」的深度關懷與策略性投入。
回歸服務的本質，意味著將員工視為核心客戶，以精準的PMT思維（理念、方法論、工具）設計激勵與考核體系；肩負社會責任，則要求企業將訓練視為使命，不斷提升員工的永續就業能力，為社會貢獻優質人才。而最終，共創永續發展的生態，則需要將「乙方思維」與「絕不允許跟你共事的人失敗」等企業化文化理念融入日常運作，以「第一性原理」設計出激勵集體、平衡各方的薪資機制。
在這個日新月異、AI技術快速發展的時代，對人資管理的瞭解更應超越傳統框架。人力資源，不應只是成本的耗用，而是驅動創新與實現社會價值的資本。未來的企業領導者，必須是能夠洞察「人」的底層邏輯，並勇於推動變革的智慧實踐者。他們將不僅是經營者，更是價值觀的倡導者與文化生態的塑造者。唯有如此，企業才能真正成為一個有生命力、有溫度、有責任感的社會器官，在為顧客創造價值的同時，也為所有參與者賦能，共同邁向真正的永續經營。你，準備好成為這樣的領導者了嗎？
