當我們談論叫車服務市場時，許多人的第一反應可能是這場戰爭早已結束。在美國，Uber與Lyft雙雄鼎立；在東南亞，Grab一統江湖；而在中國，滴滴出行似乎已是難以撼動的霸主。然而，在看似固化的市場格局之下，一股源自產業鏈上游的力量，正試圖以一種「非典型」的路徑改寫遊戲規則。這家公司就是背靠汽車製造巨頭吉利集團的曹操出行。它不走傳統網路公司燒錢補貼、搶奪流量的輕資產老路，而是選擇了一條更重、更慢，卻可能更穩的道路——從車輛本身入手，打造一支標準化的「訂製車」大軍。這場以硬體重新定義服務的實驗，不僅是對滴滴霸權的挑戰，更為全球共享乘車服務產業的未來，提供了一個迥然不同的想像。這套打法，對於身處高度規範、計程車產業根基深厚的台灣投資者而言，尤其具有深刻的啟示意義。
共享乘車服務的「三國演義」：美、日、台市場的啟示
要理解曹操出行的獨特之處，必須先將其置於全球共享乘車服務的大脈絡中。當前，全球主要市場因法規、文化與產業結構的差異，演化出了截然不同的生態。
首先是美國模式，以Uber和Lyft為代表。它們是典型的平台經濟信徒，奉行「輕資產」原則。平台本身不擁有車輛，不雇用司機，僅作為資訊媒介，撮合乘客與個體司機（零工經濟）。這種模式的優勢在於能夠以極快的速度擴張，迅速佔領市場。然而，其弊端也同樣明顯：服務品質難以標準化，乘客體驗參差不齊；司機缺乏歸屬感，流動性高；平台對核心資產——車輛——缺乏控制力，長期深陷獲利困境，並且在全球多地引發了關於勞工權益的巨大爭議。
接著看日本與台灣市場，這兩個市場堪稱「保守戰場」的典範。由於傳統計程車產業擁有強大的工會力量和深厚的政商關係，政府監管極為嚴格。純粹的C2C私家車共享模式在這裡幾乎沒有生存空間。日本的市場主導者是GO（前身為JapanTaxi），它背後是日本最大的計程車公司「日本交通」。Uber在日本的業務，也主要是為持牌計程車提供派遣服務。同樣地，在台灣，Uber經歷了多年的法規戰後，最終選擇與在地計程車行合作，轉型為「多元化計程車」模式。市場的另一大巨擘，則是擁有龐大自有車隊和會員體系的台灣大車隊（55688）。這種模式的特點是，主導者往往是從傳統產業轉型而來的巨擘，它們將科技視為提升現有營運效率的工具，而非顛覆性的革命。服務的標準化程度高，司機管理也更為嚴格，但創新速度和市場彈性相對較弱。
這兩種模式，一種是追求極致效率的「平台模式」，另一種是立足於現有產業基礎的「改良模式」。曹操出行則試圖走出第三條路，一種深度整合製造業與服務業的「重模式」。
曹操出行「非典型」路線：從車輛製造端顛覆遊戲規則
與Uber的輕資產平台和台灣大車隊的傳統車行模式都不同，曹操出行從誕生之日起，就帶有濃厚的「製造業基因」。其B2C（企業對消費者）或S2B2C（供應鏈平台對企業再對消費者）的模式，核心在於對車輛這一最關鍵生產工具的深度掌控。
這種模式常被質疑為「重資產」，在追求快速迭代的網路世界裡似乎是個包袱。然而，曹操出行卻將其變成了最堅固的護城河。傳統叫車服務平台對車輛的選擇幾乎沒有話語權，司機開什麼車，乘客就坐什麼車。這導致了車型混雜、能耗不一、維護成本高昂等一系列問題。而曹操出行透過與母公司吉利集團的深度協同，直接參與車輛的設計、開發與製造環節，推出了專為叫車服務場景設計的「訂製車」。
這批訂製車，正是曹操出行的秘密武器。其核心競爭力，體現在一個關鍵指標上：TCO（Total Cost of Ownership，總擁有成本）。對於叫車服務司機而言，收入固然重要，但成本控制才是獲利的關鍵。TCO涵蓋了購車、能源、維修保養、保險等車輛全生命週期的所有開銷。根據最新的數據分析，曹操的訂製電動車（如曹操60車型），其每月TCO約為2,955元人民幣，相比市場上典型的充電式純電動車（約5,019元）低了近41%，更不用說相比傳統燃油車（約7,159元）的巨大優勢。
這一顯著的成本優勢從何而來？首先是採購成本。得益於吉利的規模化生產與供應鏈議價能力，曹操訂製車的初始購置成本就遠低於市場零售價。其次是能源成本。其主力車型採用「換電」模式，僅需60秒即可完成電池更換，極大地縮短了司機的補能時間，變相增加了有效營運時長。相較於動輒數小時的充電等待，換電模式的效率優勢是壓倒性的。再者是維護成本。訂製車在設計之初就考慮到了高強度營運的需求，例如採用更耐磨的座椅材料、簡化易損內裝件，從而顯著降低了後期的維修保養費用。
對司機而言，更低的TCO意味著在同樣的進帳下，能有更高的淨收入。這使得曹操平台在不依賴高額補貼的情況下，依然能維持對司機的吸引力和高留存率。對乘客而言，標準化的訂製車隊帶來了均質、舒適的乘坐體驗。例如，車輛內部空間經過最佳化，後座更寬敞；配備防暈車技術、多個USB充電埠等貼心設計。這種從供給側出發，透過最佳化生產工具來提升服務品質和經濟效益的思路，徹底顛覆了以往叫車服務平台僅在需求端（乘客）和勞務端（司機）進行媒合的淺層營運模式。
雙引擎成長策略：聚合平台導流與下沉市場擴張
即便擁有獨特的成本優勢，曹操出行在流量獲取上依然面臨滴滴這座大山。為此，它採取了極為務實的雙引擎成長策略。
第一個引擎是「借力使力」，巧妙利用了中國市場獨有的「聚合平台」生態。與海外市場不同，在中國，像高德地圖、美團這類超級App，都開設了聚合叫車入口。它們本身不直接營運車隊，而是像一個「叫車服務百貨商場」，接入了包括滴滴、曹操在內的數十家叫車服務供應商。使用者只需在高德地圖上叫車，平台會自動向多家服務供應商詢價並派單。根據中國交通運輸部的數據，聚合平台的訂單量已佔據全國叫車服務市場近30%的份額。
這為曹操這樣的後起之秀提供了一個寶貴的流量入口。它無需投入鉅額資金與滴滴進行App推廣的正面巷戰，而是可以專注於打磨自身的運力和服務，在高德等流量池中「淘金」。數據顯示，曹操出行來自聚合平台的訂單GTV（總交易額）佔比已從2023年的73%成長至2024年的85%。透過其AI驅動的「曹操大腦」進行智慧定價和訂單分配，曹操能夠高效篩選並承接來自聚合平台的高價值訂單，實現了低成本的快速擴張。
第二個引擎則是經典的「下沉市場」擴張。中國一、二線城市的叫車服務市場已趨於飽和，但廣大的三、四線城市及縣域市場仍是藍海。這些地區的公共交通系統尚不完善，傳統計程車服務效率不高，存在大量未被滿足的乘車服務需求。曹操出行正在將其在一線城市驗證成功的「訂製車+精細化營運」模式，快速複製到這些低線城市。截至2025年上半年，其營運城市數量已從2023年的51座激增至163座。這種「高線驗證、低線複製」的打法，有望為其帶來下一階段的核心成長動能。
終局之戰：Robotaxi時代，誰能笑到最後？
如果說訂製車是叫車服務戰爭的「中場戰事」，那麼Robotaxi（自動駕駛計程車）無疑是所有玩家都瞄準的「終局之戰」。在這場關乎未來的競賽中，曹操出行的「重模式」再次顯現出其深遠的戰略價值。
當前，全球Robotaxi領域的參與者主要分為三類。第一類是以Google旗下Waymo為代表的科技公司，它們專注於自動駕駛演算法和軟體系統的研發，再與傳統車廠合作生產車輛。第二類是以特斯拉為代表的車廠，試圖透過在量產消費級車輛上搭載輔助駕駛系統，透過數據累積逐步實現完全自動駕駛。第三類則是像日本豐田提出的e-Palette概念，旨在打造一個集硬體（專用移動載具）、軟體（調度平台）和服務於一體的未來移動生態。
曹操出行的路徑，更接近第三種。Robotaxi的商業化落地，絕不僅僅是一個演算法問題，它是一個極其複雜的系統工程，涉及車輛的設計製造、大規模車隊的部署與維護、城市級別的營運調度，以及與監管部門的協調。在這一點上，曹操與吉利的組合拳優勢顯露無遺。
首先，在硬體層面，曹操可以直接主導開發專為L4級自動駕駛場景設計的Robotaxi車型，預裝自動駕駛組件，並將TCO優勢延續到無人化時代。相比之下，Waymo等公司需要與外部車廠磨合，在通用車型上進行改裝，成本高昂且效率較低。其次，在營運層面，曹操出行多年累積的大規模B2C車隊管理經驗，可以無縫遷移到Robotaxi車隊的營運上，包括充電/換電網絡、維修保養體系、清潔調度等。這是在真實世界中跑出來的寶貴資產，是純粹的科技公司短時間內難以複製的。最近，曹操更宣布將全面接入吉利旗下的「吉利星座」低軌衛星系統，實現公分級高精定位和全天候通訊，為其Robotaxi的穩定營運提供了另一重保障。
對台灣的投資者與產業觀察家而言，曹操出行的崛起提供了一面鏡子。台灣的乘車服務市場與日本相似，法規嚴謹，傳統業者力量強大。像台灣大車隊（55688）這樣的龍頭，其核心優勢正在於其龐大的、標準化管理的車隊和忠誠的司機群體，這與曹操的B2C模式有異曲同工之妙。曹操的經驗表明，在一個成熟市場中，單純依靠App的流量玩法已不足以建構長期壁壘。回歸產業本質，從最基礎的生產工具——車輛——入手，進行成本與體驗的根本性最佳化，或許才是通往可持續獲利的康莊大道。未來，無論是傳統車行、科技平台還是汽車製造商，誰能率先打通「硬體製造+軟體平台+營運服務」的全鏈路，誰就最有可能在Robotaxi的終局之戰中，笑到最後。
