一、對抗「組織失憶」：隱性知識的搶救工程
命理宗師徐子平的生平已不可考，這在商業世界是一個巨大的隱喻：核心創始人的直覺、關鍵技術背後的暗默知識，往往隨著人員離職而徹底斷層。 這就是「組織失憶」。萬明英在撰寫《三命通會》時，採取了一種「搶救式」的寫作策略。當時大量宋元古籍散佚，他沒有無視這些殘篇斷簡，而是將其原封不動地嵌入書中。正如我們今日所見，許多古籍雖只剩隻言片語，但終歸在歷史中留下了痕跡。現代管理者應效仿此道，建立企業的「活體檔案館」。這不只是存放SOP（標準作業程序），而是要像萬明英一樣，有專人負責將散落在郵件、會議記錄中的碎片化洞察，整理成系統性的資產。一個偉大的企業，必須具備對抗時間侵蝕的能力。
二、拒絕「黑箱決策」：從SOP回歸第一性原理
相比《淵海子平》只談結論的高效，萬明英不厭其煩地引用《河圖》、《洛書》、《律曆志》來解釋五行原理。這正是「工具崇拜」與「第一性原理」的區別。在現代商業中，我們充斥著「只要A發生，就執行B」的工具書思維。這在穩定環境下有效，但一旦市場震盪，結論便會失效。萬明英的偉大在於他不滿足於「算得準」，他更想探究「為什麼準」。企業高管不應只做「應用層」的管理者，更要做「底層邏輯」的架構師。當團隊提出策略時，不要只看ROI預測，要問推導邏輯是否符合市場的基本原理。閱讀《三命通會》之所以讓人「漸覺精妙」，是因為它打通了知識的任督二脈。
三、認知的包容度：構建「兼容並蓄」的決策平台
後世如徐樂吾、任鐵樵等人，雖才華橫溢，但往往帶有強烈的個人偏好，對不符合自己體系的觀點大加鞭撻。這是一種「潔癖式」的治學。相比之下，萬明英展現了極高的「大家風度」。他有自己的判斷，但他絕不閹割異見。他允許那些他可能不完全認同、或尚未驗證的理論，在書中占有一席之地。這對現代領導力是巨大考驗。許多CEO喜歡打造聲音統一的團隊，這容易陷入「迴聲室效應」。萬明英告訴我們：真正的權威，不是通過消滅異見來建立的，而是通過容納異見來展現的。 一個健康的決策生態，必須保留邊緣與反直覺的聲音，因為創新往往誕生於此。
四、數據的誠實：「寧缺毋濫」的留白
這是萬明英最令人動容之處。《三命通會》討論了一百多個格局，其中許多「很少加入案例」。他沒有為了證明理論，而像後世許多作者那樣去「編造」或「硬湊」案例。他選擇了留白，選擇了誠實。在當今「數據驅動」的時代，我們看過太多為了支撐論點而過度修飾的PPT。這就是統計學上的「採櫻桃謬誤」。萬明英的「寧缺毋濫」，是數據倫理的先驅。一個強行拼湊的假案例會誤導後人幾百年；同樣，一個被粉飾的財報會讓企業在錯誤道路上狂奔。 因為他對不懂的東西保持沉默，所以當他開口時，後人才會給予百分之百的信任。
結論：做時間的朋友
我們太容易被短期KPI裹挾，忙著收割流量，卻忘了耕耘土壤。萬明英教導我們：做平台的構建者，而不僅是觀點的輸出者；做誠實的記錄者，而不僅是完美的表演者。 唯有如此，你留下的才是一座能讓後人汲取智慧的圖書館，而非隨風而逝的口號。
