在科技業的版圖中，「超級App」（Super App）無疑是當下最炙手可熱的聖杯。它不僅僅是一個應用程式，更是一個企圖囊括食、衣、住、行、育、樂所有數位需求的生態系入口。當用戶的所有生活軌跡——從早晨的叫車通勤、中午的外送訂餐，到晚上的線上購物與支付帳單——都能在單一平台上完成時，這家公司就掌握了最寶貴的資產：資料、用戶黏著度以及無窮的交叉銷售機會。這個戰場在東南亞尤其激烈，而越南，這個擁有近億人口、數位經濟高速增長的國家，正上演著一場精彩絕倫的超級App爭霸戰。
長期以來，新加坡巨頭Grab被視為東南亞市場的無冕王，但在越南，它卻面臨著一股不容忽視的本土力量——Be。這家從叫車服務起家的越南公司，正懷抱著成為「越南人首選超級App」的雄心，試圖在這片戰國時代的廢墟中，建立屬於自己的王國。然而，從一個功能單一的工具，蛻變為包羅萬象的生活平台，這條路充滿荊棘。Be的崛起與掙扎，不僅是越南數位經濟的縮影，更為關注亞洲新興市場的投資者們，提供了一堂關於本土化、生態系戰爭與消費者心智佔領的寶貴課程。
超級App的魅力與殘酷：為何科技巨頭都想成為「數位生活入口」？
要理解Be面臨的挑戰，首先必須明白超級App為何具有如此巨大的吸引力。簡單來說，超級App的核心商業邏輯是「鎖定用戶，延伸價值」。它就像是數位世界裡的一間大型百貨公司，一旦顧客走進來，就不再需要去其他地方。
這個模式的成功典範在日本和台灣隨處可見。日本的LINE最初只是一款通訊軟體，如今卻已發展成一個龐大的帝國，涵蓋了LINE Pay支付、LINE Taxi叫車、LINE Manga漫畫、LINE News新聞等服務。用戶因為通訊需求而離不開LINE，進而習慣使用其生態系內的其他功能。同樣的，電商巨頭樂天（Rakuten）也透過點數經濟，將用戶從購物平台，成功導流至樂天銀行、樂天旅遊與樂天電信。
在台灣，雖然尚未出現一個如微信或Grab般壟斷市場的超級App，但趨勢已然成形。LINE在台灣同樣扮演著準超級App的角色，尤其LINE Pay已成為行動支付的領導者。與此同時，電商龍頭如momo和PChome，也積極透過發展自家支付工具（momo幣、P幣）與物流體系，試圖將其龐大的電商用戶轉化為更廣泛金融及生活服務的消費者。這些案例都指向一個共同點：超級App的戰爭，本質上是關於「用戶時間」與「消費場景」的爭奪戰。誰能佔據用戶手機螢幕的首頁，誰就掌握了通往未來利潤的金鑰。
然而，這條路極其燒錢且競爭殘酷。它要求企業不僅在核心業務上具備絕對優勢，還要有龐大的資本去補貼、去併購、去教育市場，將用戶從競爭對手那裡「搶」過來，並說服他們嘗試新服務。這正是越南市場當前上演的戲碼。
越南市場的縮影：本土黑馬 Be 的逆襲之路
Be Group成立於2018年底，切入市場的時機點並不算早。當時，Grab早已在收購Uber東南亞業務後，穩居市場龍頭。然而，Be憑藉著兩大策略，硬是在夾縫中殺出一條血路。
第一，是鮮明的「純越南」（thuần Việt）本土化形象。Be從品牌名稱、代表色（象徵越南國旗的黃色）到溝通策略，都極力強調其「越南人的App」的定位。在一個民族自豪感強烈的市場，這張「本土牌」成功地喚起了民眾的支援，使其在心理層面上與來自新加坡的Grab形成了區隔。這好比在台灣，許多消費者會因支援本土品牌而選擇PChome，而非外來的蝦皮。
第二，是極具競爭力的價格策略。在叫車與外送這類高度同質化的服務中，價格與補貼是吸引用戶最直接的武器。Be透過更靈活的定價與司機抽成機制，提供比Grab更具吸引力的價格，迅速累積了初始用戶群。根據最新的市場資料，Be在越南叫車市場的市佔率已穩定在第三位，擁有超過1000萬的下載量，其商品交易總額（GMV）在2023至2024年間實現了超過50%的增長，展現了強勁的動能。
然而，Be的成功也帶來了新的困境。在絕大多數用戶的心中，Be的形象被牢牢釘在「叫車和外送App」上。儘管公司早已悄悄佈局了超過12項服務，包括與VPBank合作推出的數位銀行Cake、先買後付（BNPL）功能、購買手機行動資料流量、預訂巴士票與機票，甚至還有「代駕」和「家事幫傭」等創新服務，但這些功能的知曉度和使用率卻遠遠不成比例。用戶或許因為價格而選擇Be來通勤，但當需要支付或理財時，他們的第一選擇仍然是MoMo（越南版街口支付）或ZaloPay。這種品牌認知的固化，成為Be從一個叫車工具轉型為全方位生活平台的巨大障礙。
四強爭霸：Grab、Xanh SM、ShopeeFood 與 Be 的激烈肉搏
今日的越南市場，早已不是Grab與Be的雙雄對決，而是更加複雜的四強爭霸格局。
1. Grab (王者)： 作為市場的先行者與領導者，Grab擁有最廣泛的司機網路、最龐大的用戶基礎以及最成熟的生態系。從叫車、外送、支付到金融服務，Grab的佈局最為完整。它的地位類似於Uber在全球許多市場的早期主導地位，品牌即品類，是Be最直接也最強大的對手。
2. Xanh SM (顛覆者)： 這是戰局中最令人意外的變數。Xanh SM（綠色智慧移動）是越南最大民營企業集團Vingroup旗下的純電動計程車服務。Vingroup的地位好比台灣的台塑集團或日本的三菱商事，是一家能影響國家經濟的巨型企業集團。憑藉Vingroup的雄厚資本及其自產的VinFast電動車隊，Xanh SM以高品質、標準化服務與環保訴求，在短短一年內迅速崛起，甚至在某些城市的市佔率超越了Grab，成為市場第一。它的出現，證明了單純的平台模式，可能會被擁有強大實體資產的巨頭所顛覆。
3. ShopeeFood (跨界者)： 原名為Foody的ShopeeFood，背靠東南亞電商巨頭Shopee。它的策略是從外送這個高頻消費場景切入，再將用戶流量與Shopee的電商生態系打通。這與台灣的momo或PChome試圖從電商跨足支付與生活服務的邏輯如出一轍，其潛在威脅不容小覷。
在這場激烈的肉搏戰中，Be的處境顯得有些尷尬。論資本與生態系廣度，它不及Grab；論車隊實力與品牌形象，它難敵Xanh SM；論電商流量整合，它又不如ShopeeFood。其最大的籌碼，依然是「本土化」與「價格」，但在一個快速變動的市場，這兩張牌的效力還能維持多久，是一個巨大的問號。
從「叫車」到「生活」：Be 的超級App轉型挑戰
Be的核心挑戰，是如何打破用戶的既定印象，將他們從叫車服務，引導至更廣闊的生態系中。這不僅是行銷問題，更是產品設計與用戶體驗的問題。
許多台灣的企業也面臨過類似的困境。例如，許多銀行都推出了功能強大的數位銀行App，但用戶在小額支付時，仍然更習慣開啟介面更簡單、通路更廣的街口支付或LINE Pay。要改變用戶根深蒂固的習慣，需要極其流暢的體驗與無法抗拒的誘因。
Be目前擁有支付、金融、票務等多樣化服務，但這些功能被整合在一個以「叫車」為核心的App介面中，對用戶而言，探索的門檻較高。用戶會問：「我為什麼要用一個叫車App來買機票？」、「它的支付功能安全嗎？」這些信任問題，是Be必須跨越的鴻溝。
這意味著Be不能僅僅滿足於提供有競爭力的車費。它必須證明，使用BePay支付比用MoMo更方便，透過Be購買巴士票比在車站排隊更省時，甚至使用「be Giúp Việc」（Be幫傭）服務，能找到比傳統仲介更可靠的家事人員。每一個新增的服務，都必須是一次「Aha Moment」（驚喜時刻），讓用戶體驗到「原來用Be還能做這件事，而且體驗這麼好！」的感受，才有可能將他們從單一服務用戶，轉化為多服務的忠實粉絲。
投資者的啟示：越南數位戰場下的本土化與生態系之爭
越南的超級App之戰，為關注新興市場的投資者提供了深刻的啟示。
首先，本土化優勢是重要的敲門磚，但不是萬靈丹。 Be的成功起步，證明了精準的本土化策略能有效對抗國際巨頭。然而，當市場進入深水區，競爭將回歸到資本、技術、營運效率與生態系完整度的全方位比拼。
其次，生態系戰爭的關鍵在於「高頻帶動低頻」。 所有超級App的起點，必然是一個高頻、剛需的服務，例如通訊（LINE）、叫車（Grab）或電商（Shopee）。成功的關鍵在於，如何利用這個高頻入口，自然而然地將用戶引導至金融、旅遊等低頻但高利潤的服務，並透過會員積分、點數回饋等機制將他們牢牢鎖住。
最後，不要低估「國家隊」或傳統巨頭的轉型力量。 Xanh SM的案例是一個警示。當擁有龐大資本、政府關係與實體產業基礎的傳統巨頭決定進軍數位領域時，其顛覆能力可能遠超預期。對於投資者而言，評估一個市場時，不僅要看網路原生企業，更要關注那些可能跨界打劫的「隱形巨鱷」。
Be的故事還在繼續。它能否成功說服越南用戶「Lên be đi!」（上Be吧！），不僅是叫一輛車，更是開啟數位生活的鑰匙？這場在越南上演的激烈商戰，最終的贏家，不會只是那個功能最多的App，而是那個真正理解用戶需求，並將科技無縫融入日常，成為人們生活中不可或缺一部分的平台。就像LINE之於日本與台灣，它早已超越了一個工具的範疇，成為一種數位生活方式。這才是超級App戰爭的終極目標。
