當全球旅遊業在後疫情時代迎來井噴式復甦，多數台灣投資人與商務人士的目光，仍習慣性地投向美國的Booking Holdings（旗下擁有Booking.com、Agoda）或Expedia等產業巨頭。然而，一個崛起於中國、正以驚人速度席捲全球市場的挑戰者，或許更值得我們深入剖析。這家公司就是攜程集團（Trip.com Group），它不僅是中國線上旅遊的絕對霸主，其全球化的野心與對人工智慧（AI）的豪賭，正在重塑整個產業的競爭格局。
對於習慣了台灣易遊網（ezTravel）、雄獅旅遊（Lion Travel）等平台的用戶而言，攜程的規模與商業模式可能顯得既熟悉又陌生。它早已超越了單純的機票與飯店預訂平台，進化成一個深度整合供應鏈、以服務建立高牆、並用科技武裝到牙齒的旅遊帝國。理解攜程的戰略，不僅是看懂一家公司的崛起，更是洞察亞洲科技企業如何在全球舞台上與西方巨頭分庭抗禮的絕佳案例。
打造旅遊帝國的護城河：不止是賣機票訂飯店
線上旅遊服務平台（OTA, Online Travel Agency）的核心競爭，表面上看是價格與便利性，但真正決定生死的是看不見的後端戰爭——供應鏈的深度與服務的品質。攜程在這兩方面建立的「護城河」，是其稱霸中國市場超過二十年的關鍵。
首先是滴水不漏的供應鏈整合。與台灣多數旅行社作為通路商的角色不同，攜程採取了更具侵略性的策略：直接投資、參股產業鏈上下游。例如，它持有中國領先的連鎖飯店集團華住（Huazhu Group）約6%的股份，並曾投資東方航空。這種策略類似日本樂天集團（Rakuten）的生態圈模式，但不局限於自家生態系，而是透過資本紐帶，確保了最穩定、最優惠的資源供給。在全球範圍內，根據最新數據，攜程合作的飯店數量超過170萬家，合作航空公司超過600家。這種龐大的供應網絡，讓它在與飯店、航空公司的議價中擁有絕對話語權，從而能提供給消費者更具競爭力的價格與產品組合。相較之下，台灣的業者多半仍在單點合作的模式，難以形成如此巨大的規模效應。
其次是以服務築起的高牆。攜程的起點是傳統的電話客服中心，這個基因被完整地保留並發揚光大。在多數網路公司追求「去人工化」以降低成本的今天，攜程反其道而行，建立了近1.5萬人的全球客服團隊，提供24小時不間斷、支援超過20種語言的服務。這意味著無論用戶在世界哪個角落遇到問題，都能迅速獲得協助。這種對服務的重度投入，在處理疫情期間數以千萬計的退改訂單時發揮了定海神針的作用，為其贏得了極高的用戶忠誠度。這種模式雖然沉重，卻構成了難以被輕量級競爭對手複製的壁壘，尤其在高消費、高要求的商務旅客市場中，這種可靠性本身就是最有價值的產品。
這兩大壁壘形成了強大的雙邊網絡效應：龐大且優質的供應商資源吸引了海量用戶，而高黏性的用戶群體又讓攜程對供應商擁有更強的議價能力。截至2024年初，其主要平台月活躍用戶數（MAU）已穩定在8,000萬以上，穩居產業之首。
國際化：下一座待征服的金礦
在鞏固了中國本土的絕對優勢後，攜程早已將目光投向更廣闊的全球市場。其國際化戰略並非單純地將自家品牌推向海外，而是採取了更為聰明且務實的「收購整合」模式，這點與美國Booking集團的全球擴張路徑頗為相似之處。
攜程的海外佈局主要透過三大品牌利劍展開：
1. Skyscanner（天巡）：2016年收購的這家英國機票搜尋引擎，是其切入歐美市場的敲門磚。Skyscanner本身不直接銷售機票，而是作為一個比價平台，為攜程帶來了海量的國際流量與數據，成為其理解全球用戶行為的窗口。
2. Trip.com：2017年收購美國線上旅行社Trip.com後，攜程將其打造成面向全球市場的旗艦品牌。如今，Trip.com平台已成為集團國際業務增長的核心引擎。根據2024年第一季財報，其國際平台的總預訂量年增超過60%，國際業務營收佔集團總營收的比重已從一年前的10%提升至14%。
3. MakeMyTrip：透過與南非Naspers集團的股權置換，攜程成為印度最大OTA平台MakeMyTrip的最大股東，成功卡位全球最具潛力的人口市場之一。
這一系列操作，讓攜程迅速在全球旅遊市場版圖中佔據了重要位置。更重要的是，隨著中國出入境旅遊的快速復甦，攜程的全球網絡展現出無與倫比的協同效應。根據最新數據，2024年第一季，攜程平台的出境遊預訂總額（GTV）已恢復至2019年同期的120%以上，遠超產業平均水平。同時，受益於中國對多國的免簽政策，其入境遊訂單量同比爆發式增長約100%。這種「出境+入境」雙輪驅動的模式，是純粹的海外或本土業者難以比擬的結構性優勢。
放眼全球，美國的Booking Holdings和Expedia是其最強大的對手。Booking的成功在於其精細化的數位行銷與強大的地推團隊，建立了一個無遠弗屆的飯店預訂網絡。而日本的樂天旅遊（Rakuten Travel）和Jalan.net，則憑藉深耕本土市場的細膩服務與會員點數生態系，構築了難以撼動的地位。攜程的策略則是兼具兩者之長：既有Booking的全球化野心與資本運作，又有類似日本企業對服務細節的執著，並在此基礎上疊加了其深厚的中國市場根基。
AI不只是噱頭：重塑旅遊業的科技賭注
如果說供應鏈和全球化是攜程的現在，那麼AI則是它押注的未來。在許多公司還將AI視為行銷噱頭時，攜程已將其定位為內部最高優先級的戰略。公司每年投入超過百億人民幣於產品研發，其中AI是重中之重。
其AI戰略主要體現在兩個層面：對內降低成本，提高效率，對外提升體驗。
在內部營運上，AI的應用已初見成效。其智能客服系統處理了大量重複性問題，根據公司披露的數據，僅此一項就節省了約20%的人力成本。更驚人的是其AI內容生成工具，能幫助合作商家將製作一個合格旅遊產品頁面的時間，從過去的8.5分鐘大幅縮短至15秒，合格率高達98.9%。這極大地提升了平台內容的豐富度與上架效率。
在用戶體驗上，攜程推出的AI旅行助手「TripGenie」和旅遊業垂直大模型「攜程問道」，正在嘗試改變人們規劃旅行的方式。用戶不再需要透過關鍵字反覆搜尋，而是可以直接用自然語言提問，例如「幫我規劃一個適合帶父母的五天四夜台北近郊慢活行程，預算三萬台幣」，AI便能生成包含交通、住宿、景點與餐廳的完整行程建議。這項技術若能成熟，將徹底顛覆傳統的搜尋與預訂模式，將OTA從一個交易平台，轉變為一個智能化的個人旅行顧問。
這場科技賭注的背後，是旅遊業數據的獨特價值。相較於通用大模型，攜程掌握了二十多年來數億用戶真實的出遊、預訂、評價數據，這些結構化的垂直領域數據，是訓練出更精準、更實用旅遊AI模型的最佳養料。這場AI軍備競賽，不僅是技術的比拼，更是數據質與量的較量。
結論：台灣投資者的啟示
對於台灣的投資者和產業觀察家而言，攜程的發展路徑提供了幾個深刻的啟示。首先，在看似飽和的市場中，透過對供應鏈的深度整合與對服務品質的極致追求，依然可以建立起難以逾越的競爭壁壘。其次，全球化不再是西方企業的專利，亞洲企業可以憑藉對本土市場的深刻理解，並結合靈活的資本策略，在全球舞台上佔據一席之地。
最後，AI技術正在以前所未有的深度和廣度改造傳統產業。攜程的案例表明，AI不是遙遠的未來，而是正在發生的效率革命與體驗革命。它所面臨的挑戰也同樣巨大：如何在日趨複雜的國際政治環境中進行全球佈局，如何在高強度的競爭中維持獲利能力，以及AI應用能否真正轉化為用戶持續的付費意願。
總體而言，攜程集團已不再僅僅是一家中國的線上旅行社，它是一個以中國為根基，以全球為版圖，以科技為驅動力的綜合性旅遊服務巨頭。它的下一步，無論是成功挑戰Booking和Expedia的全球霸權，還是在AI領域取得突破性進展，都將對全球旅遊產業的未來走向產生深遠影響。
