【創業】不做套利的二房東，要做資產的「價值設計師」：專訪厝味旅宿創辦人許天亮，如何用全通路思維改寫旅宿業的遊戲規則？

在房地產投資的世界裡，「二房東」往往是一個帶有投機色彩的名詞。傳統認知中的二房東，做的是資訊不對稱的套利生意——低價承租、高價轉租，賺取中間的價差，卻鮮少對資產本身進行加值。然而，在與厝味旅宿（H& Communities）創辦人許天亮的一席深談後，我對這個商業模式有了全新的理解。

旅宿業是一個極度破碎化且競爭激烈的紅海市場，特別是在經歷了疫情的嚴酷洗禮後，無數業者黯然退場。但許天亮卻能在這場風暴中，不僅存活下來，更演化出一套獨特的「直營商業模式」。他所定義的二房東，不再是單純的租賃關係，而是一種針對存量資產的「價值重塑」。從單點的民宿經營到集體曝光的平台化策略，許天亮展現了創業者如何透過第一性原理，重新拆解房東、經營者與旅客之間的三方賽局。

這不只是一個關於開民宿的故事，更是一個關於如何運用全通路策略（Omni-channel）為閒置資產賦能，進而在危機中建立反脆弱能力的商業教案。

重新定義商業模式：從「銷售渠道」到「資產定位」

許多旅宿業者的盲點在於過度依賴「銷售」。他們認為只要把房間放到 OTA（Online Travel Agent，如 Agoda、Booking.com）平台上，生意就會自動上門。然而，許天亮在創業初期就意識到，單純的銷售渠道優化只是最末端的手段，真正的決勝點在於上游的「產品定義」。

厝味旅宿的商業模式演進，展現了一個極具邏輯的價值鏈爬升過程。起初，他們或許只是協助民宿進行全通路的銷售服務，但在執行過程中發現，如果產品本身的定位（Positioning）模糊、定價策略錯誤，再強的銷售技巧也無法挽救住房率。

於是，許天亮將服務觸角向前延伸，跨足到「幫民宿重新定位」。這是一個關鍵的轉折點。這意味著他們不再是被動的銷售方，而是主動的產品設計者。透過對市場數據的分析，他們能告訴房東：「你的房子不該做成通俗的日式極簡風，而該結合當地的文化元素，針對親子客群做特化。」

這種「一站式解決方案」的思維，解決了傳統房東最大的痛點：擁有資產，卻不懂得經營資產。 許天亮團隊的角色，從單純的代銷，轉變為資產的「經紀人」與「設計師」，這直接墊高了他們的競爭門檻。

集體曝光的槓桿效應：打破單體旅宿的流量孤島

在旅宿產業，單體民宿（Independent Hotel/Hostel）面臨的最大挑戰就是「流量成本」。與大型連鎖飯店相比，單一家民宿的行銷預算微乎其微，在數位廣告成本逐年攀升的今天，單打獨鬥幾乎等同於慢性自殺。

許天亮在訪談中提到了一個核心策略——「集體曝光」。這正是平台經濟學在旅宿業的具體實踐。厝味旅宿將旗下管理的眾多物件，整合成一個具備品牌效應的集合體。

這產生了幾個顯著的優勢：

1. 行銷費用的規模經濟： 透過統一的品牌入口進行導流，分攤到單一房間的獲客成本顯著降低。
2. 會員資產的複利效應： 當消費者住過厝味旗下的 A 民宿並感到滿意後，因為品牌信任感，下次去另一個城市旅遊時，會優先選擇旗下的 B 民宿。這解決了民宿業最頭痛的「回購率低」問題。
3. 議價權的提升： 擁有大量房源的二房東，在面對 OTA 平台或供應商時，擁有比個體戶更強的談判籌碼。

這種將「孤島」串連成「群島」的策略，讓厝味旅宿在流量獲取上，構建了一條比競爭對手更寬的護城河。

疫情下的演化：直營模式與反脆弱能力

納西姆·塔雷伯（Nassim Taleb）在《反脆弱》一書中提到：「風會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。」疫情對於旅宿業來說，就是那一陣狂風。

在疫情期間，許天亮做了一個大膽的決策：轉向「直營的商業模式」。這看似增加了重資產的風險，實則是對風險控制的精準把控。過去依賴單純的代管或抽成，當市場急凍時，收入會歸零；但透過直營並優化成本結構，他們能更靈活地調度資源。

例如，在國境封鎖期間，傳統依賴國際觀光客的旅店哀鴻遍野。擁有直營權的厝味旅宿，能夠迅速調整產品屬性，將部分房源轉作「中長租」或「WFH（異地辦公）專案」。這種靈活性來自於對營運細節的絕對掌控權。

此外，直營模式逼迫團隊必須在營運效率上做到極致。他們導入了更智能的無人化管理、自動化入住系統，大幅降低了人力成本。這場危機成為了最佳的壓力測試，篩選掉了體質不佳的競爭者，而留下來的，則是具備極高營運效率的新物種。

讓房東開心的二房東：創造「正和遊戲」

回到最核心的問題：為什麼房東需要厝味旅宿這樣的二房東？直接出租不是更省事嗎？

這涉及到了房地產投資中的「管理溢價」。對於許多持有閒置資產的房東來說，最大的痛苦並非找不到租客，而是後續繁瑣的管理成本、維修問題，以及面對市場波動時的焦慮。

許天亮提出的模式，實際上是為房東提供了一種「類債券」的穩定收益產品，同時附帶了「資產保值」的服務。

1. 資產優化與維護： 為了經營旅宿，厝味必須保持房屋的最佳狀態，甚至會投入資金進行裝修。這對房東而言，意味著資產不僅沒有折舊，反而因為專業維護而增值。
2. 風險轉嫁： 透過簽訂長期合約，房東將空置率的市場風險轉嫁給了具備專業經營能力的團隊，換取了穩定的現金流。
3. 情感價值的釋放： 許多老屋對房東而言有特殊情感。看到自己的房子被精心打理、接待來自世界各地的旅人，這種情感上的滿足（Emotional Return）往往是單純租金無法替代的。

許天亮成功的關鍵，在於他不是在與房東爭利，而是透過專業能力把餅做大，創造了一個房東省心、團隊獲利、旅客滿意的「正和遊戲」。

結語：創業是為了解決結構性的效率低落

綜觀許天亮的創業路徑，從全通路銷售、集體行銷到直營管理，每一個決策的背後，都是在解決旅宿產業鏈中「效率低落」的環節。他證明了，所謂的二房東，不應只是尋租者（Rent-seeker），而應該是資產價值的發現者與創造者。

在後疫情時代，存量資產的活化將成為顯學。無論你是房地產投資人還是創業者，厝味旅宿的案例都提供了一個極佳的思考框架：你是在利用資訊差賺取快錢，還是在利用你的專業能力，為資產注入無法被輕易複製的內容與體驗？

下一次，當我們審視一個商業模式時，不妨問自己：如果拿掉市場紅利，我們還能為這個生態系創造什麼樣的真實價值？這或許才是企業能夠穿越週期的唯一答案。