在你的辦公室裡，可能正放著一台從PChome 24h購物下單的電腦螢幕；午休時間，你用手機滑開momo購物網，為家裡補貨一箱衛生紙。這些電商平台，對我們來說是生活的一部分，是滿足購物需求的「通路」。但如果我告訴你，全球最大的電商——亞馬遜（Amazon），其最賺錢的金雞母之一，早已不是賣東西，甚至不是你我熟知的AWS雲端服務，而是「廣告」，你會作何感想？
這不是危言聳聽。2023年，亞馬遜的廣告業務收入高達469億美元，這個數字不僅超越了YouTube的廣告總收入，更讓許多傳統媒體集團望塵莫及。亞馬遜悄然之間，從一個「零售商」蛻變成了一個「媒體巨頭」。這場發生在美國的零售廣告革命，正以一種顛覆性的力量重塑品牌與消費者之間的關係。這股浪潮，看似遙遠，卻是台灣所有電商平台、品牌主與行銷人員都必須正視的未來。
本文將深入拆解這場變革的核心——零售媒體網路（Retail Media Network, RMN），並以台灣讀者最熟悉的momo和PChome為鏡，來對照亞馬遜這頭巨獸的龐大與複雜。我們將一起探討：亞馬遜的廣告霸權究竟建立在什麼基礎之上？為何三星、寶僑（P&G）等國際巨頭紛紛湧入，卻又小心翼翼地不將所有雞蛋放在同一個籃子裡？更重要的是，當多數品牌陷入亞馬遜的「流量陷阱」時，我們能從中學到什麼，為台灣市場的下一步提前佈局？這不只是一篇美國市場的分析報告，它更像是一份來自未來的戰情報告。
什麼是「零售媒體」？把它想像成進化一百倍的momo廣告牆
在深入亞馬遜的世界之前，我們必須先理解一個關鍵詞：零售媒體網路（Retail Media Network，簡稱RMN）。這個詞聽起來很專業，但概念其實相當直觀。
想像一下你走進家樂福或全聯，會看到什麼？走道盡頭的特價商品陳列（我們稱之為「端架」），收銀台旁擺放的口香糖與電池，以及懸掛在天花板下的品牌促銷海報。這些都是品牌付費給零售商，為了在消費者「購物決策的最後一哩路」上，爭取多一點曝光的機會。這就是最原始的「零售媒體」。品牌支付「上架費」、「陳列費」，換取貨架上的黃金位置。
現在，把這個場景搬到線上。當你在momo或PChome的搜尋框輸入「藍牙耳機」，搜尋結果最上方出現的「推薦商品」或標有「廣告」字樣的產品，就是數位版的貨架黃金位置。品牌付費給平台，讓自己的產品能被優先看見。這就是台灣電商平台行之有年的廣告模式，也是RMN的雛形。
那麼，亞馬遜的RMN，跟momo、PChome的廣告有何根本不同？答案是兩個字：數據。
數據的深度與廣度：從「購物籃」到「生活圈」
momo和PChome擁有的，是極具價值的「第一方數據」。它們知道你買過什麼品牌的洗髮精、多久補貨一次貓砂、偏好哪個價位的吸塵器。這些是含金量極高的「購物意圖」數據，因為它們直接與消費行為掛鉤。
但亞馬遜的數據維度，遠遠超出了單純的「購物籃」。它建立了一個龐大的生態系：
1. Prime Video：亞馬遜知道你喜歡看哪種類型的電影或影集。一個常看科幻片的用戶，可能會對星際大戰的樂高玩具廣告更有反應。
2. Amazon Music：它知道你的音樂品味。喜歡聽重金屬的用戶，或許是Marshall音響的潛在買家。
3. Twitch：透過旗下的遊戲直播平台，亞馬遜掌握了龐大年輕遊戲玩家的喜好與行為數據。
4. Whole Foods Market：透過收購的實體高檔超市，它連你的實體生鮮採購習慣都一清二楚。
5. Alexa智慧音箱：它甚至能聽到你家的日常對話與指令，了解你的生活需求。
這就是亞馬遜與其他電商最根本的差異。它掌握的不是單一的「購物數據」，而是橫跨娛樂、生活、消費的「360度用戶輪廓」。當一個品牌想在亞馬遜上投放廣告時，亞馬遜提供的武器，不只是一把狙擊槍（精準的購物數據），而是一整套涵蓋海陸空偵察能力的立體作戰系統。它可以讓一個賣戶外運動用品的品牌，精準地觸及到那些「最近剛看完國家地理頻道紀錄片、搜尋過登山鞋、且居住在多雨地區」的消費者。
這種數據整合能力，讓亞馬遜從一個單純的「數位貨架出租者」，進化成一個手握海量用戶洞察的「數位媒體包租公」。它的角色，更像是Google和Facebook的綜合體，只是它的數據最終都能導向一個終極目標：在亞馬遜站上完成交易。
這個封閉循環（Closed-loop）的特性，是它最可怕的護城河。品牌在Google或Facebook投廣告，很難精確追蹤到廣告曝光最終帶來了多少實際銷售；但在亞馬遜，從廣告點擊到商品加入購物車，再到最終結帳，每一個環節都清晰可見，廣告投資報酬率（ROAS）的計算變得異常透明。這對效果至上的廣告主來說，是難以抗拒的致命誘惑。
日本的樂天生態圈：亞馬遜的亞洲鏡像
如果覺得亞馬遜的生態系難以想像，我們可以看看日本的樂天集團（Rakuten）。對台灣人來說，樂天可能是職棒隊、信用卡或電商平台「樂天市場」。但事實上，樂天的商業模式與亞馬遜極為相似。
樂天以「樂天超級點數」為核心，串連起旗下超過70種服務，包括：樂天市場（電商）、樂天信用卡（金融）、樂天旅遊（交通出行）、樂天銀行（金融）、樂天Mobile（電信）。一個日本用戶，可能用樂天信用卡累積點數，然後在樂天市場上用點數折抵消費，再透過樂天Mobile的手機上網。樂天對這個用戶的理解，同樣是立體而全面的。
樂天的廣告業務（Rakuten Advertising）正是建立在這龐大的跨領域數據之上。它能清晰地描繪出用戶的生活方式與消費潛力，從而為廣告主提供極度精準的投放建議。樂天的成功，證明了這種「生態系 x 電商 x 廣告」的模式在亞洲市場同樣可行，也為我們理解亞馬遜的強大之處，提供了一個更貼近的參照。
亞馬遜的霸權：不只是最大，而是不同維度的碾壓
理解了RMN的底層邏輯後，我們再來看看亞馬遜在這個戰場上的主導地位有多麼驚人。一份近期的產業報告揭示的數據，清晰地描繪了這頭巨獸的體型。
數據解讀一：金錢與玩家數量的雙重壟斷
報告指出，在美國零售媒體市場，亞馬遜的廣告總支出遙遙領先，是其最主要競爭對手沃爾瑪（Walmart）的兩倍以上。根據公開財報數據，這個差距可能更大。2023年，亞馬遜廣告收入為469億美元，而沃爾瑪的全球廣告業務（Walmart Connect）約為30億美元。無論從哪個統計口徑來看，亞馬遜都是絕對的王者。
然而，比廣告金額更可怕的，是「廣告主數量」的碾壓。
報告顯示，在統計期間內，有超過9,500個獨立品牌在亞馬遜上投放廣告。這個數字，是第二名沃爾瑪（約1,076個）的將近九倍。
這個「九倍」的差距，揭示了一個比營收數字更深層的現象：亞馬遜已經建立了一個強大的網路效應。當大量的品牌（廣告主）湧入平台，為了爭奪有限的廣告版位（如搜尋結果第一頁），它們會展開激烈的競價。這不僅推高了廣告價格，讓亞馬遜賺得盆滿缽滿，更重要的是，它創造了一個極度活躍且競爭的廣告生態。
這就像台北市信義區的店面，因為所有頂級品牌都想進駐，租金自然水漲船高。亞馬遜成功地將自己打造成了數位世界的「信義區」，成為所有品牌不論大小，都必須參與的戰場。大量的中小企業和新創品牌，可以透過亞馬遜的自助廣告系統，快速接觸到海量消費者，這是它們在沃爾瑪等傳統零售巨頭那裡難以獲得的機會。
龐大的廣告主基數，不僅鞏固了亞馬遜的營收，更讓它的廣告系統變得越來越「聰明」。更多的競價數據，讓其演算法能更精準地預測點擊率和轉化率，從而為廣告主優化效益，形成一個正向的增長飛輪。
數據解讀二：為何三星、寶僑都上門，卻不是把雞蛋放同個籃子？
當我們看到亞馬遜的巨大優勢時，很容易產生一個誤解：是不是所有大品牌都把大部分預算砸在亞馬遜上了？報告提供了一個耐人尋味的答案：並非如此。
數據顯示，許多頂級廣告主，如雀巢（Nestlé）、寶僑（P&G）、萊雅（L’Oréal），雖然在亞馬遜上投入了數百萬美元，但亞馬遜在其整體的「零售媒體」預算中，佔比卻非最高。
- 雀巢：將最大比例的預算投放在了寵物食品電商Chewy。這非常合理，因為Chewy的用戶100%是寵物飼主，投放更為精準。
- 寶僑：更著重於沃爾瑪。這也符合其品牌定位，沃爾瑪是美國最大的實體零售商，覆蓋了廣大的家庭用戶，是寶僑旗下家庭清潔、個人護理等產品的核心通路。
- 萊雅：則將重金押注在絲芙蘭（Sephora）和Ulta Beauty這兩大美妝垂直零售商上。
- 站內（OnSite）廣告：就是你在逛momo網站或App時，看到的那些廣告。它們的目標非常明確：讓你馬上點擊，把商品加入購物車，然後結帳。
- 站外（OffSite）廣告：想像一下，你在看YouTube影片，片頭出現一個印有momo標誌的Dyson吸塵器廣告，告訴你一個動人的品牌故事，點擊後會連到momo的Dyson品牌館。這就是站外廣告。
- 策略：Chips Ahoy!並沒有一上來就推銷餅乾，而是製作了一系列以「Here for Happy（為快樂而來）」為主題的品牌故事影片。
- 渠道：它們利用亞馬遜的「站外」廣告網絡，將這些影片投放到OTT（如亞馬遜自家的Freevee串流平台）和外部網站上。目標是觸及廣泛的潛在消費者，建立品牌陽光、快樂的形象，而不是賣貨。
- 策略：當消費者對品牌故事產生興趣後，點擊廣告會被引導至亞馬遜站上的「Chips Ahoy! 品牌旗艦館」，而不是單一的產品頁面。
- 目的：在這個品牌館裡，消費者可以看到完整的產品線、品牌故事、食譜創意等。這一步的目標是加深消費者對品牌的理解與好感，而非催促下單。
- 策略：最後，Chips Ahoy!才會動用我們前面提到的「站內展示廣告」。針對那些已經瀏覽過品牌館、或是在亞馬遜搜尋過「餅乾」的用戶，推送帶有明確促銷資訊和「立即購買」按鈕的產品廣告。
- 目的：臨門一腳，收割已經被品牌內容打動的用戶，完成最終的銷售。
這個現象揭示了RMN市場的第二個重要趨勢：專業化與組合化。
對這些行銷預算以億計算的跨國巨頭來說，它們採取的不是「單點押注」策略，而是「投資組合」策略。亞馬遜在它們的佈局中，扮演的是一個「觸及廣泛客群、驅動最終轉化」的綜合性平台。但當它們需要針對特定族群進行深度溝通時，就會選擇更垂直、更專業的零售媒體。
這好比一個品牌在台灣的通路策略。它會在momo和PChome這類綜合電商上架，以覆蓋最廣泛的消費者；但如果它是賣高檔音響的，就絕不會錯過「誠品線上」或專門的音響論壇電商，因為那裡的用戶輪廓更清晰、含金量更高。
因此，我們看到的是一個正在成形的、多元化的RMN生態系。亞馬遜是這個生態系的中心太陽，但周圍還有許多行星（沃爾瑪、Target、Best Buy）和衛星（Chewy、Sephora），各自擁有不同的引力場。聰明的品牌，正在學習如何根據不同的行銷目標（品牌曝光、新品上市、促銷轉化），在這些星球之間靈活地調配資源，而不是盲目地將所有預算都投入黑洞般的亞馬遜。
亞馬遜廣告的「流量陷阱」：贏了點擊，卻可能輸了品牌
亞馬遜憑藉其無與倫比的數據和交易閉環，為品牌提供了一個高效的銷售渠道。然而，這種極致的效率，也帶來了一個巨大的副作用——一個多數品牌深陷其中而不自知的「流量陷阱」。
致命的誘惑：「站內廣告」與「立即購買」的短視循環
報告中一個最引人注目的數據是：亞馬遜上近50%的廣告支出，都集中在一種叫做「站內展示廣告（OnSite Display）」的格式上。這個比例，遠遠高於其他任何零售商。
這是什麼意思？讓我們再次用台灣的例子來翻譯。
亞馬遜的廣告主，極度偏愛「站內廣告」。這背後的原因很簡單：成效立竿見影。品牌可以清楚看到，我花了100塊廣告費，直接帶來了500塊的銷售額。在業績壓力下，行銷經理們自然會把預算不斷投入到這個「確定能帶來回報」的籃子裡。
這種策略導致了廣告創意的「同質化」。報告分析了亞馬遜上大量的廣告素材，發現它們遵循著一個高度相似的公式：巨大的產品圖片、醒目的折扣標示（例如「-20% OFF」）、優惠券提醒，以及一個極具煽動性的行動呼籲（Call-to-Action）——「立即購買（Shop Now）」。
這一切，都將亞馬遜塑造成一個巨大的「數位大賣場」。消費者上來，就是為了比價、找折扣、快速完成購物。品牌在這裡做的，不是「溝通」，而是「叫賣」。
這就是「流量陷阱」的核心：品牌為了追求短期、可量化的銷售轉化，犧牲了長期的品牌價值建設。
當你的品牌在消費者心中的印象，只剩下「折扣」和「立即購買」時，你的品牌價值就被稀釋了。你和競爭對手的差異，只剩下價格。今天你的折扣多一點，消費者買你的；明天對手的優惠券更殺，消費者就轉身離去。品牌陷入了一場無止盡的價格戰，利潤被不斷侵蝕，而平台本身——亞馬遜，則坐收漁翁之利。
更危險的是，這種以轉化為導向的策略，讓品牌完全依賴平台的流量。一旦平台的演算法改變、廣告成本上升，品牌的生意就可能遭受重創。它們贏得了今天的點擊，卻輸掉了建立品牌護城河、掌握定價權的未來。
破局者思維：Chips Ahoy!的「全漏斗」啟示錄
那麼，該如何跳出這個陷阱？報告中一個經典的案例——美國國民餅乾品牌Chips Ahoy!，為我們展示了截然不同的「全漏斗（Full-Funnel）」玩法。
大多數品牌將亞馬遜視為行銷漏斗最底層的「轉化（Conversion）」工具，但Chips Ahoy!卻將它運用在漏斗的每一個層次：
1. 漏斗頂層：品牌認知（Awareness）
2. 漏斗中層：興趣與考慮（Consideration）
3. 漏斗底層：促成轉化（Conversion）
Chips Ahoy!的案例，完美地展示了如何在亞馬遜這個以「效率」著稱的平台上，進行細膩的「品牌建設」。它利用亞馬遜的生態系，同時扮演了電視台（投放品牌影片）、品牌官網（品牌旗艦館）和零售貨架（產品廣告）三重角色。
這種「全漏斗」思維，才是跳出流量陷阱的關鍵。它承認轉化的重要性，但堅持品牌溝通必須先行。它將短期的銷售目標，納入到長期品牌資產積累的宏觀戰略中。雖然在2023至2024年間，採用此策略的品牌在亞馬遜上仍是少數，但它們無疑代表了更成熟、更具遠見的未來方向。
給台灣的啟示：momo與PChome的下一步，品牌主的生存指南
分析完亞馬遜的現在，我們最終要回到台灣的未來。這場發生在美國的零售廣告大戰，對我們的電商平台和品牌主，究竟意味著什麼？
對平台業者（momo、PChome）的啟示
1. 從「流量販賣」到「運用數據提升價值」：台灣頭部電商平台必須意識到，自己最有價值的資產，不是網站的流量，而是沉澱下來的第一方用戶數據。未來的競爭關鍵，在於如何將這些數據「產品化」，為品牌提供更精準、更多元的廣告解決方案。這不僅僅是賣幾個版位或關鍵字，而是要提供類似亞馬遜的受眾洞察報告、廣告效益歸因分析等高附加價值的服務。
2. 打造「站外」影響力，建構生態系：momo倚靠台灣大哥大，PChome旗下亦有其他數位服務。如何打破部門藩籬，整合集團內的數據與資源，是建構台版RMN生態系的第一步。平台需要思考如何將自己的廣告觸角，延伸到自家網站之外的合作媒體、影音平台，為品牌提供「全漏斗」的投放選項。唯有如此，才能吸引品牌將更大比例的「品牌行銷預算」，而不僅是「通路行銷預算」投放到平台上。
3. 升級廣告技術與體驗：亞馬遜的廣告系統之所以強大，離不開其在機器學習和AI上的長期投入。台灣平台需要加大在廣告技術（AdTech）上的投資，優化競價系統的效率與透明度，並簡化廣告主的投放操作流程。同時，必須小心平衡廣告收益與用戶體驗，避免過多的廣告版位侵蝕了購物體驗的順暢度。
對品牌主與行銷人的啟示
1. 重新評估電商平台的角色：不要再將momo或PChome僅僅視為一個「清庫存、衝業績」的銷售通路。它們正逐漸媒體化，是你直接與高意圖消費者溝通的品牌陣地。你是否在這些平台上建立了優質的品牌館？你的產品頁面是否不僅有規格和價格，還有動人的品牌故事和使用者見證？
2. 要求更深度的數據合作：品牌主應該更積極地向平台方要求數據透明化。除了基本的點擊和轉化率，平台能否提供更深度的受眾輪廓分析？廣告投放是否帶來了新客？這些新客的長期價值如何？品牌需要從「買流量」的思維，轉變為「經營用戶資產」的思維，並推動平台提供相應的數據工具。
3. 投資「數位貨架」的品牌內容：在實體店，品牌會花大錢設計產品包裝和貨架陳列。在線上，你的「產品圖」、「標題文案」、「品牌故事」，就是你的數位包裝。隨著RMN的發展，這些「數位貨架」上的內容優化，其重要性將等同於，甚至超過你在社群媒體上的內容行銷。品牌需要投入更多資源，打造能在0.5秒內抓住消費者眼球，並在3秒內傳遞核心價值的電商內容。
結語：迎接數位貨架的「心佔率」戰爭
亞馬遜的故事告訴我們，零售與媒體的邊界正在以前所未有的速度消融。零售商不再只是賣貨的通路，它們正憑藉手中最珍貴的第一方數據，崛起成為數位廣告世界的新一極。這場變革的核心，是戰場的轉移——從爭奪實體貨架的「市佔率」，轉向爭奪數位貨架的「心佔率」。
對台灣的企業來說，這既是挑戰，也是巨大的機遇。平台業者若能借鏡亞馬遜，加速數據與技術的佈局，就有機會在廣告市場中開闢新的增長曲線。品牌主與行銷人若能洞察先機，跳出單純追求點擊與轉化的「流量陷阱」，開始在電商平台內進行「全漏斗」的品牌經營，就能在下一波的競爭中建立起難以被模仿的護城河。
當momo和PChome們遇上亞馬遜，這不是一場遙遠的觀摩賽，而是一聲清晰的起跑槍。槍響之後，沒有人能置身事外。這場關於數據、品牌與轉化的新戰爭，已經開始。
