全球貨櫃航運市場在經歷了疫情期間前所未有的榮景後，正迅速駛入一片充滿挑戰與不確定性的深水區。昔日一櫃難求、運價飆漲的盛況已然消退，取而代之的是一場供給與需求之間的艱鉅拔河。對於高度依賴出口貿易的台灣而言，貨櫃航運不僅是經濟的命脈，其相關類股更是牽動著無數投資人的心。當市場從沸騰回歸冷靜，運價波動劇烈，投資人不禁要問：這場航運業的「新平庸」（New Normal）時代，究竟是短暫的修正，還是長期的結構性轉變？我們又該如何看透迷霧，評估台灣航運三雄——長榮、陽明、萬海——的真實價值與未來航向？
要理解當前的困境，必須從供需兩端進行拆解。簡單來說，目前的市場格局可以歸結為一個核心矛盾：太多的船，追逐著不夠多的貨物。這個失衡的局面，並非一朝一夕形成，而是疫情期間產業誤判與全球經濟逆風共同作用的結果。
首先，我們來看供給面的壓力。在2021年至2022年，當全球供應鏈因疫情而中斷，運價屢創新高，航商們賺取了驚人利潤。樂觀情緒驅使下，全球各大航運公司紛紛向船廠下訂了鉅額的新船訂單。這就像在房地產市場最火熱時，建商們拼命搶地蓋樓。然而，造船需要時間，這些在高峰期訂購的「期貨屋」，正從2023年下半年開始，以前所未有的速度陸續「交屋」，也就是新船下水。根據國際航運諮詢機構Alphaliner的最新數據，2024年全球貨櫃船隊的運力增長預計將超過9%，而2025年也將維持高檔。這意味著市場上可供使用的艙位持續大幅增加，讓船舶供給過剩的陰影揮之不去。即便航商試圖透過減班、慢速航行等方式來減少實際運力，但面對源源不絕的新船投入，這些措施僅是杯水車薪，難以扭轉供給過剩的長期趨勢。
接著，我們轉向需求面的疲態。貨櫃航運的終極需求，來自於全球消費者的購買力，特別是全球最大的消費市場——美國。然而，當前美國的消費引擎卻顯得有些乏力。經歷了疫情期間的商品消費狂潮後，如今的消費模式已轉向服務業，加上高利率環境抑制了耐久財的購買意願。更重要的是，美國各大零售商如沃爾瑪（Walmart）、家得寶（Home Depot）等，在先前供應鏈不穩時大量囤積庫存，導致如今倉庫裡堆滿了商品。美國零售聯合會（NRF）發布的港口追蹤報告也一再顯示，儘管進口量較去年同期有所恢復，但整體的補貨力道遠不如疫情前強勁。這意味著從亞洲工廠出貨到美國港口的需求，缺乏強勁的成長動能。當供給的閘門大開，而需求的活水卻未能跟上時，運價自然承受巨大的下行壓力。這也是為何航商數次嘗試全面漲價（GRI），卻往往在短暫上漲後又迅速回落的根本原因。
然而，在這一片看似悲觀的供需基本面中，地緣政治的「黑天鵝」——紅海危機，卻意外地成為了支撐運價的短期因素。自從青年運動（Houthi）開始襲擊行經紅海的商船後，迫使全球主要航運公司，包括歐洲的馬士基（Maersk）、地中海航運（MSC），以及台灣的長榮、陽明等，不得不放棄傳統的蘇伊士運河航線，改道繞行非洲南端的好望角。這一繞道，使得亞洲到歐洲的航程平均增加了10到14天，不僅大幅提高了燃料與營運成本，更重要的是，它像一塊巨大的海綿，瞬間吸收了市場上大量的有效運力。原本航行於市場的船隻，因為航程拉長，等同於短期內「被消失」了一部分，從而暫時緩解了運力過剩的燃眉之急，也給了航商調漲運價的本錢。
但我們必須清醒地認識到，紅海危機帶來的運價上漲，更像是一劑「短期興奮劑」，而非根治市場失衡的「解藥」。它並未創造出新的運輸需求，只是因為航線受阻而導致的供給效率下降。一旦紅海局勢緩和，船隻重返蘇伊士運河，那些被吸收的運力將瞬間釋放回市場，屆時供過於求的根本矛盾將再次浮現，運價也可能面臨急遽的修正壓力。因此，投資人若僅因紅海危機的短期刺激而過度樂觀，可能會忽略了產業背後的結構性風險。
在這樣複雜的全球格局下，亞洲的航運巨頭們正採取不同的策略來應對挑戰，這也為我們提供了一個觀察台灣與日本產業思維差異的絕佳視角。
首先看台灣的航運三雄。長榮海運，作為全球運力排名前列的巨頭，憑藉其龐大的船隊規模與綿密的全球航線網絡，在成本控制和市場調度上具有相對優勢。陽明海運則在全球第三大航運聯盟THE Alliance中扮演關鍵角色，透過與盟友協同作戰，力求在激烈的市場競爭中維持航線的穩定與效率。萬海航運則長期深耕亞洲區間航線，以其高密度、高準點率的服務著稱，近年也積極擴展遠洋航線，但這也使其面臨更大的全球市場波動風險。對台灣投資人而言，航運三雄除了營運表現外，其「高股息」的特性也極具吸引力。在2021-2022年的獲利高峰期，豐厚的現金股利使其成為許多高股息ETF的必備成分股。然而，投資人需留意的是，股利發放源自於企業獲利。若未來航運市場長期處於低迷，獲利能力下滑，過去的高股息光環也可能褪色，形成所謂的「價值陷阱」。
與台灣三雄各自奮戰的模式形成鮮明對比的，是日本航運業的「整合策略」。面對全球航運業日趨激烈的競爭，日本三大航運公司——日本郵船（NYK Line）、商船三井（MOL）和川崎汽船（”K” Line）——在2017年做出了一個重大決定：將其各自的貨櫃航運業務合併，成立了全新的公司「海洋網聯船務」（Ocean Network Express，簡稱ONE）。這家公司以其標誌性的桃紅色貨櫃而聞名。這種「化零為整」的策略，帶來了顯著的整合效益。首先，合併後的ONE一躍成為全球主要的貨櫃航運公司之一，具備了與歐洲巨頭們在談判桌上一較高下的規模。其次，透過整合航線、共享港口設施與資訊系統，大幅降低了營運成本，提升了效率。相較於台灣航商可能存在的內部競爭與資源重疊，日本ONE的模式展現了「團結力量大」的優勢，使其在應對市場寒冬時，具備了更強的韌性與成本競爭力。
總結來看，全球貨櫃航運業正處於一個結構性的轉折點。疫情時代的超級循環已經結束，取而代之的是一個由運力過剩和需求疲軟所主導的買方市場。地緣政治衝突如紅海危機，雖然能在短期內掀起波瀾，改變航線並推升運價，但終究無法扭轉供需失衡的長期趨勢。對於投資人而言，此刻評估航運股，需要比以往更加審慎。不能再單純地將運價的短期反彈視為產業景氣的全面復甦。
我們必須將目光放得更遠，深入檢視各家公司的長期競爭力。這包括：船隊的現代化程度與環保新規的符合性、成本控制的能力、航線佈局的多元化與抗風險能力，以及在全球航運聯盟中的戰略地位。台灣的航運公司雖然靈活且具有成本優勢，但面對日本同業的整合策略與歐洲巨擘的規模優勢，未來的挑戰依然嚴峻。在迷霧中航行，唯有那些能夠精準管理成本、優化船隊效率，並在動盪市場中找到利基的航商，才能最終穿越週期，駛向穩定的彼岸。投資人也應拋開對短期運價的過度迷戀，轉而關注這些決定企業長期價值的核心基本面。
