長期投資的雙面刃：人才激勵如何決定永續資本的命運
在瞬息萬變的全球金融市場中，一句「七虧二平一賺」道盡了投資獲利的艱辛。對於個人投資者而言，平均不到三個月的股票持有週期，反映出追漲殺殺與頻繁交易的普遍心態。然而，當我們將目光投向更宏觀的層面，會發現全球氣候變遷、基礎建設老化、國家安全與創新需求等複雜挑戰，無一不需要龐大且具備「耐心」的資本，投入漫長的歲月才能尋得解決之道。這些社會性的長期需求，僅憑政府力量已日益顯得力不從心，使得公共退休金、保險公司、主權財富基金與大學捐贈基金等機構投資者，肩負起前所未有的責任。
《耐心的資本》一書深刻剖析了這類長期投資領域的複雜性，揭示其成功不僅在於精準的投資點子或高瞻遠矚的策略，更關鍵在於如何設計一套有效的激勵機制。這套機制必須能吸引並留住頂尖的金融人才，同時確保他們的行為與組織的長期目標保持高度一致，而非被短期利益所綁架。當前，許多長期投資專案因激勵失衡而淪為「財務黑洞」，白白耗費大量資金卻未見實質進展。本文將借鑒書中精華，從薪酬激勵的挑戰、超越金錢的非財務報酬、使命感的凝聚力量，以及人才培育與留用的策略等四個核心洞見，深入探討如何重塑金融人才激勵體系，以實現組織的永續發展與社會的長遠福祉。
薪酬激勵的陷阱：當經理人利益與長期目標背道而馳
私募資本世界普遍採用的「2與20」薪酬模式，即每年收取管理資產總額的2%作為管理費，並在扣除投資成本後，分享20%的利潤分成（附帶權益），原本旨在將基金經理人（GP）與投資人（LP）的利益綁定。然而，隨著基金規模日益膨脹，這一模式卻逐漸演變為激勵失衡的陷阱，導致GP的行為與LP的長期目標背道而馳。
在小型基金中，管理費可能僅能勉強維持日常營運，GP的實質報酬多來自附帶權益，確實能促使他們專注於提升投資績效。然而，一旦基金規模達到數十億甚至數百億美元，2%的管理費本身就足以構成GP可觀的固定收入，無論投資表現如何。例如，書中分析指出，大型私募股權基金的合夥人，其總薪酬中管理費收入可佔到三分之二，而非取決於績效的附帶權益。這種情況下，GP會產生強烈的動機去不斷擴大基金規模，即使這可能導致投資機會稀釋、交易價格抬升，進而降低整體投資報酬率，因為他們管理費收入將水漲船高。
此外，為了誇飾績效，一些GP會利用內部報酬率（IRR）等評估指標的缺陷進行操控。例如，透過「時間零點」技巧假定所有投資人都在基金成立之初投入，或利用認購信貸額度縮短資本在基金內的實際停留時間，人為地拉高IRR，使其看似在短時間內取得驚人報酬。這種短視的績效壓力，也促使GP過早地出售仍具潛力的被投資公司，以兌現附帶權益，而非耐心等待其價值最大化，書中八點鐘咖啡公司被過早出售的案例便是一個縮影。
更甚者，書中揭露了GP透過收取「加速監管費」等名目，在約定持有期前出售公司時，仍要求收取本應在整個持有期提供的監管服務費用，形同「白拿錢」。芬威合夥公司將監管服務從基金轉移至獨立諮詢實體，從而避免了與LP分享這些費用，便是典型的利益輸送案例。美國證券交易委員會的調查發現，超過半數的私募股權基金在處理管理費與支出方面存在違規或重大缺陷，這驚人的數據凸顯了GP與LP之間存在嚴重的資訊不透明和代理問題。
當機構投資者試圖以共同投資（co-investment）或直接投資（direct investment）的形式繞過這些高昂費用時，卻也可能遭遇「檸檬問題」。由於GP掌握著更充分的資訊，他們可能將相對不那麼有吸引力、風險較高或估值過高的專案提供給共同投資者，以此來填補其自身資金需求或稀釋風險。書中研究發現，儘管共同投資的費用較低，但其扣除費用後的績效與傳統基金投資並無顯著差異，甚至總報酬（費用前）表現更差，這強烈暗示了共同投資中存在逆向選擇問題。例如，沙特阿拉伯公共投資基金對Uber的直接投資，雖估值一度飆升，但其產品市場、盈利模式與未來發展的不確定性，使得此類高估值的早期風險投資更像一場豪賭，而非穩健的長期佈局。
這些薪酬激勵的陷阱，不僅侵蝕了LP的潛在收益，也扭曲了GP的行為模式，使其偏離了長期價值創造的初衷，對整個產業的信任基礎造成了損害。要破解這一困境，必須從根本上重新審視現有的薪酬結構，並強化監管與透明度。
深度解析：為何頂尖人才不只為高薪而來？
在探討金融人才激勵時，我們常不自覺地陷入金錢報酬的思維框架。然而，《耐心的資本》透過多個案例揭示，許多長期投資領域的頂尖人才，其決策與留任意願遠不止於豐厚的薪酬。超越金錢的非財務激勵，往往是吸引並留住這些「耐心資本」守護者的關鍵力量。
心理學家將動機分為「外在動機」與「內在動機」。外在動機驅動人們為了獎勵或壓力而行動，而內在動機則源於對活動本身的熱愛與樂趣。在長期投資領域，由於專案週期漫長、市場反饋稀少，單純依賴短期金錢報酬很容易導致短視行為與團隊流動。相反，許多成功的機構深刻了解，若能點燃員工的內在動機，即便薪酬水準不達華爾街頂級水準，也能凝聚一支穩定且高效的團隊。
耶魯大學捐贈基金的成功即是明證。在其傳奇經理人大衛·史文森的領導下，該基金在過去數十年取得了遠超市場的卓越報酬。憤世嫉俗者或會將其歸因於市場運氣或高昂費用，但史文森強調，耶魯的成功根植於清晰的投資理念、嚴謹的執行方法，以及對外部經理人與內部團隊的激勵機制設計。他相信股票資產的長期價值、多元化配置以分散風險、在非效率市場尋找機會，並最重要的是，與外部經理人建立創新的關係與費用結構，使他們的利益與耶魯基金高度一致。這些理念的貫徹，本身就提供了超越純粹金錢的智識挑戰與成就感。
加拿大退休基金（CPPIB）的故事則提供了更具體的啟發。面對公共機構薪酬限制的挑戰，CPPIB設計了一種獨特的「加拿大移民」策略：他們提供具競爭力但非市場最高的薪酬，更重要的是，為在華爾街工作已久的加拿大籍金融精英們，提供回歸家鄉的機會，讓他們能夠在舒適的生活環境中，為數百萬加拿大人的退休福祉貢獻力量，並追求全球性的職業發展。這種策略成功吸引了一批高素質的投資團隊，他們不僅獲得了豐厚獎金，更實現了個人價值與國家發展的雙重滿足。這說明，當工作環境能提供清晰的晉升途徑、激發工作熱情、提供學習與成長機會，並強調組織的廣泛使命時，其吸引力甚至能超越部分薪酬上的「折扣」。
相反，哈佛大學捐贈基金在傑克·邁耶離任後的十餘年間，頻繁更換領導人，導致投資策略不穩與人才流失，便是未能妥善處理薪酬與非財務激勵平衡的例證。儘管邁耶時代的內部經理人取得了卓越績效並獲得了高額獎金，但這些數字的公開引發了校內外的巨大爭議，導致團隊核心成員離開。後繼者未能重建既能與市場競爭又能獲得內部認可的薪酬體系，同時亦未能有效凝聚團隊的使命感，最終導致基金表現長期落後於同業。
因此，僅憑高薪並不能保證留住頂尖人才，尤其是在長期投資這樣需要極高耐心與承諾的領域。一個能夠提供智識挑戰、自主空間、清晰成長途徑，並與個人價值觀相契合的使命感的組織，其非財務激勵的潛在力量不容小覷。這不僅有助於吸引那些真正熱愛投資、追求影響力的人才，也讓他們更願意在市場波動或短期績效承壓時，堅守長期戰略。
點燃組織火炬：以共同使命導航長期投資航程
在長期投資的世界裡，單純的財務報酬目標往往不足以凝聚人心，尤其是在面對漫長週期、不確定性高且短期反饋稀少的私募市場。書中強調，一個清晰且振奮人心的「使命感」，能夠作為組織的內在火炬，點燃團隊的承諾與歸屬感，引導其穿越迷霧，堅定地航向長期願景。
耶魯大學捐贈基金的成功，不僅歸因於其精明的資產配置，更在於其始終如一的使命感。基金的首要目標是為耶魯大學的教育與研究提供永續支援，這使得投資團隊能夠超越短期的市場喧囂，專注於為學校創造長遠價值。史文森在招聘時便會強調應徵者是否「對在耶魯大學投資辦公室工作感興趣，感受到自己和耶魯之間有真正的聯繫，並且想為學校做點兒好事。」這種對共同使命的強調，培養了一批高度認同學校目標的專業人士，他們願意為此投入，即使個人經濟報酬可能不比華爾街同業。
加拿大退休金計畫投資委員會（CPPIB）亦是使命感凝聚力量的典範。該委員會被賦予「完全為了加拿大退休金計畫成員的利益」進行投資的使命，旨在為1800萬繳款人與受益人實現最佳的長期報酬。為免受短期政治影響，CPPIB的治理結構經過嚴格重組，其章程修改難度甚至高於加拿大憲法。這種制度性的保障，使得投資團隊能夠心無旁騖地專注於長期投資策略，為數百萬國民的退休生活負責。這種「為國服務」的崇高使命感，成為吸引和留住頂尖金融人才的重要非財務激勵。即使在金融危機期間面臨巨額虧損與公眾嚴厲批評，CPPIB的領導階層仍能堅守其長期承諾，因為他們深知肩負的社會責任。
相反，缺乏清晰使命感，或將使命與短期政治、個人利益混淆的機構，往往難逃失敗的命運。書中提及挪威政府在20世紀70、80年代，將北海石油收入大量投入瀕臨破產的造船業或流入政客親友囊中，而非著眼於長期永續的投資，最終導致經濟衰退與銀行倒閉。同樣，美國許多公共退休基金因政治考量，投資於不適合的本土專案，或面臨政客、媒體的短期壓力，導致投資決策短視化，偏離了為受益人創造長期財富的初衷。
更具啟發性的案例是印第安納州的蒂埃斯河投資公司（Teays River Investments）。這家專注於農業投資的私募基金，為了擺脫傳統基金固定期限的束縛，重組為一家沒有明確結束日期的「常青基金」。透過此模式，他們可以無時間壓力地進行長期投資，並對整個農業產業鏈進行縱向與橫向整合。其治理結構創新尤為突出：董事會中包含大投資者代表與獨立外部人士，擁有廣泛的權力，包括審查預算與決定交易退出，甚至在絕對多數同意下可解散公司。這種設計確保了基金的長期目標與投資者的利益高度一致，而非被經理人短期績效所驅動。這展示了當組織使命與治理結構深度融合時，如何為長期投資創造一個堅實的基石。
共同的使命感不僅能指導投資決策，也能在困難時期提供心理韌性。當市場低迷、投資組合價值下跌時，一個堅定、被使命感凝聚的團隊，能夠抵禦恐慌性拋售的誘惑，堅信「價值是X，即使現在價格只有X的一半，我們也應多買一些」。這種反人性的堅持，正是長期投資成功的關鍵。因此，為金融組織注入超越金錢的共同使命，讓所有參與者清晰地看見其工作對更廣泛社會福祉的影響，是點燃組織火炬、導航長期投資航程不可或缺的力量。
「旋轉門」的破解之道：長期組織韌性的人才策略
在私募資本和長期投資領域，「旋轉門」現象屢見不鮮：年輕的金融專才在此累積經驗與人脈後，往往迅速跳槽至薪酬更優厚、職涯發展更快的機構。這種人才流失不僅影響組織穩定，更削弱了長期投資策略的持續性。破解這一現象，需要一套綜合的人才策略，不僅著眼於薪酬，更要從組織文化、接班規劃和職業發展等多維度打造長期韌性。
人才流失的根源，除了前述的薪酬競爭力問題，還與組織內部接班規劃的不足、權力分配失衡以及職業成長瓶頸息息相關。書中揭露，許多第一代私募企業，其創始人對經濟命脈與決策權的牢牢掌控，導致二代或非創始合夥人缺乏上升空間和公平的報酬，最終選擇離開。卡塞爾-哈蘭公司因「未來所有權」糾紛而停止募資，道蒂-漢森公司因創始人與團隊成員收入分配不均導致人才流失，都是血淋淋的教訓。當合夥人離職創立新基金時，他們還面臨「歸因問題」，難以證明過去的成功是個人實力而非前公司的聲譽所致，這進一步加劇了人才流動的困境。
成功的私募機構，如格雷洛克創投公司，為「旋轉門」現象提供了破解之道。格雷洛克從成立之初就強調與有限合夥人的協調溝通，將基金規模限制在可有效部署的範圍內，並免除了管理費，與投資人共享營運預算細節。更關鍵的是，創始人比爾·埃爾弗斯早在1976年就主動辭去董事長兼執行長職位，將權力下放給年輕的合夥人。他深知，過度戀棧權位會導致人才流失，正如他曾目睹的美國研究與發展公司的命運。格雷洛克的網站明確指出：「我們將傳承規劃作為公司的優先事項，並大力投資於新管理者的發展。我們明白……我們如何對待自己的團隊，直接體現了我們會如何對待我們支援的創業家。」這種「無償」放棄所有權或以退休基金少量附帶權益交換所有權的做法，在創投領域更為常見，確保了年輕合夥人能及早獲得責任與認可。
對於公共機構或非營利組織，薪酬受限更使得人才流失問題突出。書中建議，這些機構應將自身視為「培訓學院」，接受初級員工在累積經驗後轉投他處是必然現象。然而，關鍵在於努力保持高層管理團隊的穩定性。這可以透過以下策略實現：第一，精心挑選那些不僅為經濟報酬而來，更能認同組織使命、享受工作挑戰的團隊成員；第二，提供雖低於私募巨頭但遠高於組織內其他部門的具競爭力薪酬，並透過明確的薪酬架構避免爭議；第三，營造高度自主權、激發工作熱情、提供學習成長機會的有利環境。加拿大退休金計畫投資委員會（CPPIB）雖然薪酬也曾引發爭議，但其提供的全球化視野、國家級使命感和良好的工作環境，使其能夠吸引並留住大量優秀人才。
此外，投資於年輕人才的招募和培育，而非僅僅從華爾街挖角資深人士，也是一條可行之路。許多捐贈基金發現，剛畢業的年輕人尚未「品嚐過華爾街的禁果」，更願意以適當的薪酬長期工作，並透過內部培訓逐步成長。這不僅能降低人才成本，更能培養出與組織文化高度契合的「原生」人才，為組織的長期發展注入活力。
總之，破解「旋轉門」現象，不僅是財務問題，更是組織韌性的考驗。透過建立透明且公平的薪酬分配機制、積極推動接班規劃、賦予年輕人才更多責任，以及營造一個有使命感、有成長空間的工作環境，長期投資機構才能真正留住頂尖人才，確保「耐心資本」的永續運作。
重塑長期投資的未來：人才、文化與永續的交織
長期投資不僅是金融策略，更是影響社會未來福祉的宏大事業。從氣候變遷的挑戰到基礎建設的更新，從生命科學的突破到科技創新的孵化，所有這些都離不開具備耐心、智慧與承諾的資本。然而，《耐心的資本》一書深刻揭露，要實現這一目標，僅有資金遠遠不夠，我們必須從根本上重新思考金融人才的激勵模式與組織結構，使其行為與長遠目標高度一致。
本文從四大核心洞見層層深入，首先剖析了當前薪酬激勵機制，尤其是「2與20」模式在大型基金中如何導致經理人與投資人利益的背離，以及「檸檬問題」如何侵蝕共同投資的報酬。我們看到，單純追求金錢報酬的激勵模式，不僅會誘發短視行為，更會破壞產業的信任基礎。
其次，我們強調了超越金錢報酬的非財務激勵在吸引和留住頂尖人才方面的重要作用。智識的挑戰、工作的自主性、清晰的職業發展途徑，以及鼓舞人心的工作環境，都能有效點燃金融專業人士的內在動機，使其更願意為長期目標堅守陣地，即使薪酬並非市場最高。耶魯大學捐贈基金和加拿大退休基金的案例，皆證明了非財務激勵的強大力量。
第三，我們探討了使命感與承諾作為組織凝聚力的核心。一個明確、共享且被制度保障的使命，能夠指導投資決策，抵抗短期政治與市場壓力的干擾。無論是為大學教育永續發展，還是為國民退休生活負責，這種超越個人利益的共同願景，賦予了長期投資更深層的意義，並在艱難時刻提供堅韌的支撐。
最後，我們聚焦於人才培育與留用策略，視其為打破「旋轉門」現象、實現組織長期韌性的關鍵。透過主動的接班規劃、公平的權力與收益分配、以及將機構打造成「培訓學院」的理念，不僅能有效降低人才流失，更能培養出與組織文化深度契合的下一代領導者。
展望未來，長期投資的健康發展需要所有利害關係人的共同努力。這意味著投資人社群（LPs）必須超越分散的個體，形成更強大的協作力量，共同推動產業標準的建立，例如在績效評估方面採用更透明、更具代表性的長期指標，並引入獨立第三方認證。同時，基金經理人（GPs）也應擁抱更具彈性的基金結構，設計與投資類型相匹配的生命週期，並改革薪酬模式，例如透過年度預算協商管理費、設定更高的最低預期報酬率來強化與投資人的利益綁定。
這場變革的本質，是重塑金融領域的人才觀、組織文化與市場效率。它挑戰了傳統的商業邏輯，呼喚更深層次的社會責任與倫理思考。儘管前路漫漫，阻力重重，但正如書中所言，這些問題「太重要了，容不得我們忽視」。唯有透過持續的對話、不斷的創新與堅定的承諾，我們才能確保「耐心資本」真正成為推動人類社會進步的強大引擎，為子孫後代創造一個更光明、更永續的未來。
