自動駕駛產業燒了十幾年的錢，是否終於迎來了獲利的機會？這個問題，在中國自動駕駛獨角獸小馬智行（Pony.ai）最近的營運資料中，似乎找到了一絲肯定的答案。當該公司宣布其在廣州的自動駕駛計程車（Robotaxi）服務，在單車營運層面首次實現了正向的單位經濟模型（Unit Economics, UE）時，整個產業的目光再次聚焦。這不僅僅是一家公司的財務里程碑，更可能預示著整個自動駕駛商業化競賽，正從漫長的技術研發上半場，悄然轉入注重營運效率與商業閉環的下半場。
對於身處台灣的投資者與產業人士而言，這不僅是遠在天邊的科技新聞。從美國矽谷的科技巨擘，到日本的汽車王國，再到台灣自身強大的電子產業鏈，這場由AI驅動的交通革命，正以不同的路徑塑造著未來。小馬智行的這次突破，提供了一個絕佳的切入點，讓我們得以深入剖析其成功密碼，並藉此描繪出美、日、台在全球自動駕駛終局之戰中的戰略位置與潛在機會。
解碼小馬智行：Robotaxi如何首次「扭虧為盈」？
要理解小馬智行的突破，首先必須理解「單位經濟模型」（Unit Economics, UE）這個概念。簡單來說，它衡量的是每一個最小服務單位（在這裡就是一輛Robotaxi）的收入與成本關係。長期以來，Robotaxi被視為「錢坑」，主因就是其高昂的成本，包括昂貴的感測器、持續的研發投入、以及營運中的安全員與維護費用，遠遠超過其能產生的收入。而小馬智行宣稱在廣州實現了UE轉正，意味著至少在某個營運區域，單一車輛的日常收入已經能覆蓋其日常營運成本。
廣州模式的勝利：不止是技術，更是營運的精算
根據揭露的資料，小馬智行在廣州的Robotaxi能實現單車盈利，背後是技術成熟與精細化營運雙重作用的結果。據稱，其單車日均收入可達約299元人民幣，而每日完成的訂單量約為23筆。這個營運效率已經非常接近真人駕駛的傳統網路叫車平台司機，這是一個關鍵的里程碑，證明了其自動駕駛系統的調度效率與服務可靠性已達到商業化的基本門檻。
更重要的是成本端的控制。一輛Robotaxi的營運成本主要由七大項構成：車輛與硬體折舊、電費、維護保養、遠端協助（Remote Assistance, RA）、保險、地勤人員以及停車與網路費用。其中，佔比最高的車輛折舊與電費合計約佔65%。隨著技術的進步，小馬智行第七代車隊的硬體物料清單（BOM）成本據稱已顯著下降約20%，這直接降低了折舊成本。同時，遠端協助的人車配比持續優化，從過去的1比1，提升到1比20，甚至目標在年內達到1比30，這意味著一名遠端安全員可以同時監管30輛車，人力成本被大幅攤薄。
這個「廣州模式」的成功，核心在於證明了Robotaxi的商業模式在真實、複雜的城市環境中具備可複製性。它不再是一個無止盡投入的研究計畫，而是一個可以透過規模化、精細化管理來實現盈利的潛在業務。
「輕資產」加「全球化」：擴張的雙引擎
在驗證了單車盈利模型後，如何快速擴張便成為下一個挑戰。自駕車隊是典型的重資產業務，完全依靠自有資金購買車輛會嚴重拖慢擴張速度。為此，小馬智行採取了「輕資產」策略，積極與資產方合作。例如，與深圳的西湖集團、以及全國性的網路叫車平台陽光出行合作，由合作夥伴提供車輛資產或營運支援，小馬智行則專注於提供核心的自動駕駛技術解決方案。這種模式類似於酒店管理集團與業主的關係，能讓公司在不大幅增加資本支出的情況下，快速擴大車隊規模與服務範圍。
與此同時，小馬智行的目光早已超越中國市場。其全球化佈局迅速展開，目前已在中國、韓國、盧森堡、沙烏地阿拉伯、卡達、新加坡等8個國家落地。在中東，它獲得了杜拜的Robotaxi路測許可；在歐洲，它與汽車巨頭Stellantis合作進行測試；在新加坡，則與當地最大的交通集團康福德高（ComfortDelGro）合作。此外，透過與Uber、Bolt等全球網路叫車平台的深度整合，小馬智行得以利用這些平台龐大的用戶基礎，加速其海外市場的滲透。這種「國內商業閉環」與「海外市場開拓」雙線並進的策略，為其商業化故事增添了更廣闊的想像空間。
一場三國演義：美、日、台的自駕路徑大不同
小馬智行的崛起是中國自動駕駛產業高速發展的一個縮影，但放眼全球，這場競賽的參與者們正各自沿著截然不同的道路前行，形成了一幅宛如三國演義的競爭格局。
美國模式：巨頭的豪賭與技術的極致追求
美國是Robotaxi的發源地，以Alphabet旗下的Waymo和通用汽車（GM）支援的Cruise為代表。美國模式的特點是「資本密集、技術驅動」。背靠科技與汽車巨頭，Waymo和Cruise擁有雄厚的資金，得以在十年甚至更長的時間維度上進行研發投入，目標是打造一步到位的、完全無人的L4/L5級自動駕駛技術。
Waymo是這個模式的典範，其在鳳凰城、舊金山等地提供的全無人駕駛服務，無論在技術成熟度還是營運里程上都處於全球領先地位。其策略是先在特定區域將技術打磨到極致，再考慮大規模複製。然而，這種模式的代價是巨大的前期投入和緩慢的擴張速度。而Cruise的經歷則揭示了其風險，一次嚴重的安全事故就可能導致整個營運停擺，顯示出在追求技術極致的同時，也面臨著巨大的安全與監管壓力。美國模式是一場「贏者全拿」的豪賭，賭的是誰能率先攻克通用人工智慧駕駛的技術高峰。
日本模式：務實的協作與漸進式佈局
相較於美國的激進，日本則展現出截然不同的務實與謹慎。以Toyota旗下的Woven by Toyota、軟銀與Toyota合資的MONET Technologies，以及新創公司Tier IV為代表，日本的自動駕駛發展路徑更強調「協作與漸進」。
日本企業並不急於在人口稠密的大城市推出全天候的Robotaxi服務，而是從更可控、需求更明確的場景切入。例如，在特定園區、偏遠地區提供接駁巴士服務，或專注於解決物流「最後一哩路」的自動駕駛貨車。這種策略背後的考量是，一方面逐步培養公眾對自動駕駛的信任，另一方面也讓技術在相對簡單的環境中先行落地，累積資料與經驗。此外，日本產業的特點是巨頭之間的協作，汽車製造商、零件供應商、科技公司與政府機構之間形成緊密的合作網絡，共同推進標準與技術的發展。這種穩紮穩打的「聯盟作戰」模式，雖不如美國模式那樣引人注目，但卻可能在長期發展中展現出更強的韌性。
台灣的機會：從「整車」到「賦能」的產業鏈優勢
在這場全球競賽中，台灣的角色是什麼？與美、中直接營運Robotaxi車隊的模式不同，台灣的真正優勢在於成為這場革命的「賦能者」（Enabler）。這條路徑的核心，是利用台灣數十年來在全球電子產業鏈中建立的深厚基礎。
當一輛汽車越來越像一台裝上輪子的超級電腦時，台灣的半導體、感測器、鏡頭模組、車用晶片及零組件等產業，便佔據了無可取代的戰略位置。鴻海集團推動的MIH開放電動車平台，便是一個典型的例子。其目標不是打造一個「鴻海」品牌的汽車，而是建立一個開放的生態系，讓全球的汽車開發者都能利用這個平台，快速打造出自己的產品，其中自然也包括自動駕駛車輛。
台灣的角色，更像是這場戰爭中的「軍火庫」。無論是Waymo、小馬智行還是Toyota，他們的自動駕駛系統都需要更強大、更節能的晶片，更精準的感測器，以及更可靠的電子控制單元。這正是台積電、聯發科、大立光等企業的機會所在。因此，對台灣投資者而言，關注的焦點不應僅僅是誰的Robotaxi車隊規模最大，更應關注那些在全球自動駕駛供應鏈中，掌握了核心技術、難以被替代的台灣企業。
投資者的羅盤：穿越迷霧，看懂自駕的下半場
小馬智行在廣州的單車盈利，像一聲發令槍，宣告了自動駕駛產業進入了新的階段。對於投資者來說，評估這個賽道的標準也需要隨之更新。
「物理世界AI」的稀缺標的與估值挑戰
自動駕駛是「物理世界AI」（Physical AI）最重要、也最複雜的應用。與生成式AI在數位世界處理資訊不同，物理AI需要即時感知、決策並控制實體物件，其技術壁壘與商業潛力都極為巨大。像小馬智行這樣的公司，因其在技術、資料與營運上建立的護城河，成為了這個賽道上極具稀缺性的投資標的。
然而，挑戰依然存在。高昂的研發費用意味著公司在短期內仍將處於虧損狀態，其估值更多是基於對未來的預期。同時，全球各地日趨嚴格的監管法規、激烈的市場競爭，以及持續的資本需求（這也是小馬智行尋求在香港上市以補充資金的原因），都是投資者必須正視的風險。
未來的關鍵指標：超越里程數，關注商業閉環
在產業上半場，市場習慣用「自動駕駛累計里程」來衡量一家公司的技術實力。但在下半場，這個指標的重要性正在下降。投資者需要關注更能反映商業化能力的關鍵指標：
1. 單位經濟模型（UE）：是否能在更多城市、更大規模上實現UE轉正？
2. 規模化擴張速度：輕資產模式能否順利推進？與合作夥伴的協同效應如何？
3. 商業閉環能力：是否能成功打通「技術研發-車隊營運-用戶付費-實現盈利」的完整循環？
4. 技術的泛化能力：除了Robotaxi，其技術能否成功應用於自動駕駛卡車（Robotruck）等其他商業場景，開闢第二成長曲線？
總結來說，小馬智行在廣州的突破，雖只是漫長征途中的一小步，卻是極具象徵意義的一大步。它證明了Robotaxi擺脫「概念」、走向「生意」的可能性。在這條由程式碼與資料鋪成的未來道路上，美國的技術豪賭、日本的務實前行與台灣的產業賦能，共同構成了一幅波瀾壯闊的全球畫卷。對於敏銳的投資者而言，看懂不同玩家的戰略路徑，並找到衡量其商業價值的正確標尺，將是穿越迷霧、抓住下一個十年科技紅利的關鍵。
