巨人的黃鐘暮鼓：Nike如何從創新王者走向中年危機？
曾經，穿上Nike就等於馳騁在潮流與科技的最前線。從劃時代的Air Max氣墊、Flyknit飛織鞋面，到顛覆馬拉松賽場的碳板跑鞋，Nike不僅是一個運動品牌，更是定義了數個世代流行文化的符號，是華爾街投資人眼中無可撼動的增長巨獸。然而，近年來，這位巨人似乎放慢了腳步，甚至顯露出疲態。股價表現不僅跑輸大盤，更被Hoka、On Running這些後起之秀屢屢超車。
當消費者開始將目光轉向設計更大膽、腳感更獨特的競爭對手時，當曾經忠誠的經銷商夥伴感到被背叛時，我們不禁要問：那個不斷喊著「Just Do It」的Nike，究竟怎麼了？這篇文章將為台灣的投資者與商業人士，深入剖析Nike近年陷入低谷的三大致命傷，並從其大刀闊斧的改革中，探尋這家運動帝國的下一步，以及隱藏在背後供應鏈中的新契機。
跌落神壇的三大致命傷：Nike究竟做錯了什麼？
Nike的困境並非一朝一夕造成，而是由創新、通路及行銷三大層面的策略失誤，層層疊加而成。這就像一艘巨輪，雖然依舊巨大，卻在不知不覺中偏離了航道。
致命傷一：創新的「怠速」與產品線的「內捲化」
回顧Nike的輝煌歷史，其核心驅動力始終是顛覆性的科技創新。1987年的Air Max 1，首次將氣墊「可視化」，開啟了長達三十年的氣墊傳奇；2012年的Flyknit技術，用編織工藝重新定義了鞋面的輕量與貼合；2017年，搭載Pebax泡棉的Vaporfly 4%跑鞋，更是直接改寫了長跑運動的規則。每一次重大創新，都成功地為Nike帶來了業績與估值的雙重飛躍，讓競爭者望塵莫及。
然而，自2020年以來，Nike的科技引擎似乎進入了「怠速」模式。以其最經典的跑鞋系列Pegasus（飛馬）為例，從37代到40代，儘管進行了微調，但核心中底科技始終圍繞著React泡棉與Zoom Air氣墊打轉，缺乏讓消費者耳目一新的革命性突破。當一個以創新為靈魂的品牌，開始讓人覺得「了無新意」時，危險的訊號便已響起。
更嚴重的問題在於產品線的「內捲化」。Nike過度依賴Air Jordan 1、Dunk、Air Force 1等經典復古鞋款的銷售。起初，透過限量發售與聯名操作，這些鞋款確實創造了巨大的市場熱度與利潤。但隨著公司為追求短期業績而大量鋪貨，市場迅速飽和。當同一鞋款的不同配色充斥貨架，消費者的新鮮感消退，品牌價值被稀釋，最終只能透過大幅折扣來清理庫存，嚴重侵蝕了利潤與品牌形象。
與此形成鮮明對比的是，市場上的新挑戰者們正帶著清晰的創新標誌席捲而來。來自法國的Hoka One One，憑藉其厚實、緩震的「鬆糕鞋」中底設計，精準切入了長跑愛好者與追求極致舒適的日常穿著者市場，其母公司Deckers Outdoor的股價在過去五年上漲超過500%。來自瑞士的On Running，則以其獨特的CloudTec中空豆莢鞋底科技，不僅在專業跑鞋領域站穩腳跟，更憑藉其簡約時尚的設計，成為歐美中產階級城市通勤的新寵。
當Nike還在反覆「致敬」過去的輝煌時，Hoka與On已經用全新的產品語言，告訴消費者「未來」的運動鞋應該是什麼樣子。這場創新的龜兔賽跑，Nike顯然成了那隻打盹的兔子。
致命傷二：失衡的DTC通路革命——一場「殺敵一千，自損八百」的豪賭
大約在2017年，Nike啟動了一項名為「Consumer Direct Offense」的戰略，核心目標是大力發展DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）通路，特別是自有官網與App。這項策略的初衷相當誘人：跳過中間經銷商，直接與消費者溝通，不僅能獲得更高的利潤率，還能掌握最直接、最真實的消費數據，從而更精準地進行產品開發與行銷。
為了實現這個目標，Nike採取了極為激進的手段。2019年，它高調宣布停止在電商巨頭亞馬遜（Amazon）上直接銷售產品。隨後，更大幅削減了全球數千家批發合作夥伴的合作關係，其中不乏像梅西百貨（Macy’s）這樣的大型連鎖百貨，以及像Foot Locker這樣長期合作、對球鞋文化有著深遠影響的專業零售商。Nike的線上直營銷售佔比，也從2019財年的10%一路攀升至2023財年的26%。
這場通路革命，對台灣的讀者而言，可以這樣理解：想像一下台灣食品業的龍頭「統一集團」或「義美食品」，某天突然宣布，他們的產品將陸續從全聯、家樂福、7-Eleven等主要通路上撤下，未來消費者若想購買，主要得透過他們的官方網站或專賣店。短期內，這或許能提升單品的利潤，但長期來看，卻失去了在全台數千個零售點接觸廣大消費者的機會。
Nike的DTC豪賭，後果很快浮現。
首先，它嚴重惡化了與零售商的關係。被「分手」的零售商們，自然會將貨架空間與行銷資源轉向其他品牌，例如快速崛起的Hoka、On，以及重整旗鼓的Adidas。這等於是Nike親手將市場份額拱手讓給了競爭對手。以Foot Locker為例，它曾是球鞋文化的聖地，是年輕人發現和購買最新鞋款的首選之地。當Nike減少在其通路的新品供應時，不僅損失了銷量，更失去了在核心消費群體中的曝光度與文化影響力。
其次，它限制了消費者的觸及範圍。儘管線上購物已成主流，但許多消費者仍然習慣在實體店鋪試穿、體驗、比較。尤其對於運動鞋這類注重功能性和腳感的產品，實體店的角色無可替代。Nike自斷臂膀，使得潛在顧客，特別是那些非核心粉絲的普通消費者，更難接觸到它的新產品。新品上市的聲量，也因此大打折扣。
這場看似前衛的通路革命，最終變成了一場「殺敵一千，自損八百」的戰略失誤。它過於高估了自有通路的引流能力，卻嚴重低估了傳統零售夥伴在市場滲透、品牌展示與消費者教育上的價值。
致命傷三：行銷的慣性思維——當「籃球之神」的光環褪去
Nike的品牌帝國，可以說是在籃球場上建立起來的。與麥可・喬丹（Michael Jordan）的合作，不僅創造了史上最成功的運動員簽名鞋系列，更將Nike與「勝利」、「卓越」、「頂級」等概念牢牢綁定。時至今日，Nike在籃球領域的資源與影響力依舊無人能及，旗下擁有LeBron James、Kevin Durant等一眾巨星。
然而，問題在於，消費者的興趣正在發生結構性的轉變。過去十年，全球性的健康與健身風潮，讓跑步、瑜珈、戶外徒步等活動的參與人口大幅增長。相較之下，籃球雖然仍是重要運動，但其在主流文化中的熱度已不如以往。這場運動風潮的變遷，催生了新的市場需求與文化偶像。Lululemon的崛起，正是抓住了瑜珈與「Athleisure」（運動休閒風）的趨勢；Hoka與On的成功，則得益於跑步與戶外社群的蓬勃發展。
Nike的行銷策略，卻未能及時跟上這股浪潮。它依然將最大量的資源與最重磅的宣傳，傾注在籃球領域。這導致Nike在跑步、戶外等高增長賽道上的聲音相對微弱。當一名跑者想升級裝備時，他可能會優先想到Asics（亞瑟士）的穩定、Hoka的緩震，或是On的輕盈，而Nike的形象則相對模糊。
這是一種典型的「成功者詛咒」。過往在籃球市場的巨大成功，形成了強大的路徑依賴與組織慣性，使得公司難以將資源果斷地轉移到新興的、更具潛力的領域。當Adidas憑藉Samba、Gazelle等復古足球鞋款掀起全球時尚風潮時，Nike的應對卻顯得慢了半拍。行銷資源的錯配，讓Nike在爭奪新世代消費者的心智佔有率上，逐漸處於下風。
帝國反擊戰：Nike的轉型三部曲與供應鏈的權力洗牌
面對內憂外患，Nike這頭沉睡的獅子終於開始甦醒。自2023年起，公司啟動了一系列深刻的內部改革，試圖從根本上解決問題。這場反擊戰，可以歸納為「人事」、「產品」與「通路」三大戰役。
第一部曲：高層大換血，從設計與創新源頭動刀
俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。Nike意識到，要重振旗鼓，必須先從領導層開始。2023年以來，Nike進行了近年來最密集的高階主管人事調整。其中最關鍵的兩個任命，釋放了極為明確的訊號。
2023年11月，公司將首席設計官John Hoke提拔為首席創新官，這是一個權力更大的職位，旨在全面統籌公司的創新方向。原設計部副總裁Martin Lotti則接任首席設計官。這項調整的核心思想，是將「設計」與「創新」重新置於公司戰略的最高點，一改過去幾年由數據與營運主導的風氣。這意味著Nike決心要找回那個靠偉大產品說話的自己。值得注意的是，這兩位高管都是在Nike服務多年的老將，而非空降兵，這也確保了改革能夠在理解公司文化的前提下順利推進，避免了漫長的磨合期。
此外，在區域管理與品牌營運上，Nike也進行了大規模的輪調，旨在打破部門壁壘，讓產品、品牌與市場銷售能夠更緊密地結合。這一系列「換腦」手術，正是Nike為後續的產品與通路改革鋪平道路。
第二部曲：告別單一路線，擁抱「慢跑」、「戶外」與「復古時尚」
在產品策略上，Nike正從過去對籃球和經典款的過度依賴中抽身，朝著更為多元化的方向發展。
首先，是重振「跑步」這一核心運動類別。Nike正加速將其頂尖的氣墊技術與發泡材料技術，下放到更多中階與大眾跑鞋產品中，提升整個跑鞋矩陣的競爭力，直接與Hoka、On等品牌正面對決。
其次，是積極佈局「戶外」與「運動時尚」兩大新戰場。Nike開始推出更具功能性的戶外越野跑鞋與徒步裝備，試圖在被The North Face、Salomon、Arc’teryx（始祖鳥）等品牌佔據的市場中分一杯羹。同時，它也敏銳地捕捉到了復古跑鞋的時尚潮流。例如，Nike近期力推的P-6000、Vomero 5等鞋款，正是對標Adidas Samba和Asics Gel-Kayano 14等熱門款式，意圖在「Y2K」復古美學風潮中奪回失地。對於熟悉日本市場的讀者來說，Asics（亞瑟士）多年來一直深耕復古跑鞋領域，並成功將其轉化為時尚符號，Nike如今的做法，正是借鑒了這類成功經驗。
第三部曲：從「分手」到「復合」，重新擁抱經銷夥伴
在通路策略上，Nike正在進行一場180度的「髮夾彎」，修正過去過於激進的DTC策略。公司新任高層已明確表示，批發業務依然是健康市場生態的重要組成部分。Nike正積極修復與大型零售商的關係。
最顯著的例子是，Nike已開始與Foot Locker和美國另一家大型體育用品零售商Dick’s Sporting Goods深化合作，在這些商店內開設新的品牌專區，並提供更具吸引力的產品。此外，Nike也重新與美國設計師品牌通路DSW (Designer Shoe Warehouse) 恢復合作。
這場從「分手」到「復合」的轉變，相當於Nike承認了過去的錯誤。它意識到，一個健康的品牌需要線上與線下、直營與經銷的平衡佈局。重新擁抱零售夥伴，不僅能拓寬銷售渠道，觸及更廣泛的客群，更能藉助這些零售商的實體空間，更好地展示品牌故事與產品科技，這對於重建品牌熱度至關重要。這就像百貨公司裡的專櫃，例如台灣的新光三越或SOGO，它們不僅是銷售點，更是品牌形象展示的重要櫥窗。
台灣投資者的視角：從Nike的變革中尋找新機遇
Nike的這場「帝國反擊戰」，不僅關乎其自身的未來，也將深刻影響其背後龐大的全球供應鏈。對於身在台灣的投資者而言，這其中正蘊含著值得關注的投資機會。因為Nike的戰略轉向，意味著訂單的流向與分配邏輯也將隨之改變。
過去，當Nike專注於少數幾個爆款時，供應鏈的訂單也高度集中。但如今，隨著Nike向跑步、戶外、復古時尚等多類別擴張，那些具備多元化生產能力、能快速響應不同類別需求的供應商，將獲得更多機會。簡言之，能夠跟上Nike改革步伐的製造商，將成為最大的受益者。
在台股與港股市場中，有兩家與Nike深度綁定的代工龍頭，其未來發展與Nike的轉型息息相關：
1. 華利集團（Huali Industrial Group）：作為全球領先的運動鞋製造商之一，華利不僅是Nike的重要合作夥伴，近年來更成功打入了Hoka、On等新興品牌的供應鏈。其核心優勢在於專業運動鞋，特別是慢跑鞋的製造能力。隨著Nike將戰略重心重新聚焦於跑步產品，並力求在功能與技術上追趕競爭對手，華利集團憑藉其在該領域的深厚積累與生產經驗，有望承接更多Nike中高階慢跑鞋款的訂單。其客戶結構的多元化（同時服務Nike與其競爭對手），也使其在產業變革中具備更強的韌性。
2. 九興控股（Stella International Holdings）：九興在產業鏈中以生產高端、工藝複雜的時尚鞋履與休閒鞋著稱。過去，它更多承接Nike旗下最高端的聯名產品，例如與時尚設計師的合作系列。如今，隨著Nike大力拓展復古時尚跑鞋產品線，這恰好與九興的技術優勢高度契合。開發與生產這類既要講究質感、又要復刻經典設計的鞋款，正是九興的強項。因此，九興控股有望在Nike這波復古風潮中，從過去的小眾高端合作，切入到更大規模的時尚跑鞋供應商名錄中，帶來新的增長動能。
總結來說，Nike的改革方向——重振跑步、拓展戶外與時尚——將會把更多訂單資源，傾斜給在這些領域具備核心競爭力的供應商。對於投資者而言，觀察的重點不再僅僅是「誰是Nike的供應商」，而是「誰是符合Nike未來方向的供應商」。
結論：重新學會奔跑的巨人，值得期待嗎？
Nike的故事，是商業世界中一個經典的警示錄：即便是最強大的帝國，也可能因自滿與僵化而陷入困境。創新乏力、通路失衡、行銷失焦，這三大失誤讓Nike付出了沉重的代價，也給了新興品牌絕佳的崛起機會。
然而，巨人的規模與深厚的底蘊，依然是其最堅實的後盾。從目前大刀闊斧的改革來看，Nike已經意識到問題的根源，並正以壯士斷腕的決心進行自我修正。這場轉型是一場馬拉松，而非百米衝刺，短期內業績或許仍會面臨陣痛，但方向是正確的。
對於投資者而言，評估Nike的未來，關鍵在於觀察其改革的執行成效。未來一兩年，我們需要看到的是：市場上是否出現了真正具備顛覆性技術的新產品，而不僅僅是舊款換色；其與經銷商的關係是否得到實質性改善，並轉化為終端銷售的增長；品牌行銷是否能夠跳脫籃球的舒適圈，在跑步、戶外等新領域創造出新的文化共鳴。
一個正在重新學習如何奔跑的巨人，步伐或許踉蹌，但每一步都充滿力量。Nike的帝國反擊戰才剛剛拉開序幕，對於密切關注全球消費趨勢與供應鏈動態的台灣投資者來說，這無疑是一場不容錯過的精彩大戲。
