每年年底，當行事曆跳出「績效考核」的提醒時，許多台灣企業的管理層與員工心中可能都會掠過一絲無奈。這套源自上個世紀工業時代的管理工具，本意是為了評估貢獻、釐定獎賞，但在今日快速變動的商業環境中，卻越來越像一場耗時費力的官僚儀式。管理者們在堆積如山的表格與主觀評語中掙扎，員工則在模糊不清的標準與一年一度的「審判」中感到焦慮與不公。最終，這套系統不僅未能有效激勵員工，反而常常侵蝕了組織的信任與活力。
我們不禁要問：一套讓高階主管、中階經理、人資部門甚至第一線員工都感到失望的系統，為何仍盤踞在多數企業的核心？更重要的是，當人工智慧（AI）的浪潮正以前所未有的力量重塑各行各業時，我們是否能藉助這股力量，徹底告別這套陳舊的管理哲學，迎來一個真正能夠「賦能」員工，而非僅僅「管理」績效的新時代？這不只是一場技術升級，更是一場深刻的管理思想革命，從美國的科技巨擘到日本的製造業龍頭，再到台灣的隱形冠軍，無一能置身事外。
為何百年績效管理走到了盡頭？
傳統的績效管理體系正在崩塌，其根基早已被當代商業環境的三股巨大壓力所侵蝕。這並非某個環節失靈，而是整個系統設計已與現實脫節。
壓力鍋下的生產力焦慮
第一個壓力來自全球性的生產力困境。根據世界銀行的預測，到2030年，全球經濟可能將面臨連續三十年的生產力低迷。面對這樣的宏觀挑戰，企業高層的焦慮感空前強烈。數據顯示，高達84%的領導者要求員工「事半功倍」，優先提升工作效率；同時，近八成（79%）的企業認為，為了應對瞬息萬變的業務重點，組織必須具備更高的敏捷性。
然而，傳統的年度績效目標設定顯然跟不上這種節奏。當市場策略需要每季甚至每月調整時，一個在年初設定的、僵化的年度目標還有多少指導意義？這就像試圖用一張舊地圖在不斷變動的數位世界中導航，結果只會是迷失方向。企業需要的是一套能夠動態校準目標、確保全體員工與組織戰略時刻對齊的機制，但現行的績效管理顯然無法勝任。
管理者的「有心無力」：技能與工具的雙重匱乏
第二個壓力，則直接作用在組織的中堅力量——中階管理者身上。隨著組織結構日益扁平化，管理者的職責範圍被無限擴大。過去，一位經理可能只需負責一個職能固定的團隊，但如今，他們需要領導跨部門、跨地域，甚至橫跨不同合作模式（如正職、約聘、遠端）的流動團隊。一位人資主管直言，超過四分之一（27%）的企業中，管理者因直接下屬過多，根本無法進行有意義的個人化績效輔導。
更令人擔憂的是，管理者普遍缺乏勝任新角色所需的關鍵技能。一項針對人力資源部門的調查顯示，「提升管理者技能（如設定方向、提供回饋、管理績效）」已躍升為2025年的首要任務，而在一年前，這個選項甚至排不進前十。具體來看，只有20%的管理者被認為「非常擅長」指導下屬設定明確目標，而在提供職涯發展輔導、進行正式績效評估討論等關鍵領域，被評為「技能水平較高」的管理者比例更是低得驚人，分別僅有7%和11%。
這就好比要求一位習慣駕駛傳統手排車的司機，在沒有任何訓練的情況下，去駕馭一架先進的噴射機。他們不僅缺乏必要的技能，更缺少能輔助他們做出正確決策的儀表板（數據和工具）。
績效與薪酬的「平行時空」
第三股壓力，源於績效與獎酬之間日益擴大的鴻溝。絕大多數企業都宣稱自己奉行「績效導向的薪酬」理念，但現實卻往往是另一回事。當被問及影響員工薪酬的主要因素時，績效評級結果的影響力，遠不如其入職時的薪資水平、年資和過往經驗。這種「言行不一」創造了一個平行時空：一方面，公司高喊著獎勵卓越；另一方面，員工感受到的卻是「做得好不如待得久」。
這種脫節的後果是致命的。它不僅削弱了頂尖人才的積極性，更向整個組織傳遞了一個危險的信號：傑出表現未必能獲得認可，而表現平庸也不會受到影響。根據調查，只有4%的人力資源主管認為其組織的績效管理方法能帶來卓越的價值，信心已跌至谷底。當管理者因為預算限制、技能不足（40%的企業視為障礙）或難以客觀衡量貢獻（35%）而無法有效執行獎酬連結時，整個績效體系的可信度便蕩然無存。
AI不是取代管理者，而是賦予他們「超能力」
面對傳統績效管理的困境，AI的出現並非要取代管理者的人性化判斷，而是要將他們從繁瑣的行政流程中解放出來，賦予他們前所未有的洞察力與輔導能力，讓他們真正成為員工成長的「賦能者」。全球許多領先企業已經開始探索這條道路，它們的實踐為我們揭示了AI如何重塑績效管理的未來。
案例分析一：IBM與Infosys—從「監督者」到「數據驅動的教練」
科技巨頭IBM與IT服務龍頭Infosys的案例，完美詮釋了AI如何將績效管理從主觀的年度審核，轉變為客觀、即時的數據驅動輔導。這對於同樣身處高科技產業、極度重視人才與技術迭代的台灣企業，如台積電、聯發科或緯創，具有極高的參考價值。
IBM開發了一套AI系統，該系統能整合員工過去的績效數據、敬業度調查得分，甚至內部溝通協作平台的數據，從而推斷出每位員工的技能熟練度與職業發展軌跡。當系統偵測到某位團隊成員可能準備好晉升，或出現離職風險時，會主動向管理者發出提醒，並提供具體的溝通建議，例如推薦可行的對話開場白。這相當於為每位管理者配備了一位全天候的數據分析師與HR顧問。
同樣地，印度IT巨頭Infosys則引入了「數位商數（Digital Quotient）」的概念。這個AI演算法能根據員工對數位技能的掌握深度、廣度及其對組織的影響力，客觀評估其「數位就緒度」。當員工在學習新技能上進度落後時，系統會自動提醒管理者介入。這套機制，對於高度依賴工程師技術能力的台灣科技業而言，如同為人才庫建立了一套動態的健康監測系統。管理者不再需要等到年底才驚覺團隊技能出現斷層，而是可以在日常工作中，像教練一樣精準地指導團隊成員補強短板。這與日本的日立（Hitachi）或富士通（Fujitsu）等綜合電機製造商在推動數位轉型時，極力培養內部數位人才的策略不謀而合。
案例分析二：聯合利華—當傳統產業巨人擁抱「未來工作框架」
AI的應用並非科技業的專利。全球消費品巨頭聯合利華（Unilever）的例子，為台灣眾多傳統製造業與食品業，如統一、南僑，以及日本的同行如花王（Kao）或資生堂（Shiseido），提供了寶貴的啟示。這些企業員工規模龐大，職位種類繁多，面臨著大規模技能轉型的巨大挑戰。
聯合利華制定了一個名為「未來工作框架」的宏大計畫，其核心是倡導終身學習，並利用AI技術為員工規劃個人化的發展路徑。他們的AI平台能夠分析現有職位與未來所需技能之間的差距，主動為員工推薦相鄰的、可發展的技能領域，並對應相應的學習資源與內部專案機會。鑑於世界經濟論壇預估，近四成（39%）的員工技能將在五年內過時，這種前瞻性的技能部署至關重要。
這打破了傳統「一個蘿蔔一個坑」的僵化思維。AI幫助企業與員工共同看清了未來的職業地圖，讓橫向調動與技能再培訓成為常態。管理者不再僅僅是評估員工在「當前職位」上的表現，而是成為引導他們走向「未來職位」的職涯守護者。
案例分析三：益博睿—讓AI成為每個員工的專屬職涯顧問
全球領先的數據分析公司益博睿（Experian）則將AI的個人化應用推向了極致。他們與AI教練平台合作，訓練出一位名為「Nadia」的AI教練。Nadia不僅學習了益博睿的績效理念、企業價值觀與業務目標，還能與員工進行一對一的深度對話，幫助他們設定既符合個人抱負、又與公司戰略緊密結合的績效目標。
令人驚訝的是，參與試辦的員工給予這位AI教練高達96分的淨推薦值（NPS）。員工們發現，與冰冷的表格相比，和Nadia對話更能激發思考，將一個靜態的流程轉化為充滿即時價值的動態過程。這一人工智慧與人類洞察的結合，為台灣的金融控股公司如國泰、富邦，或日本的野村總合研究所（NRI）等高度依賴數據分析與人才專業的企業，展示了一種全新的可能性：未來，每位員工都可以擁有一位由AI驅動的、永遠在線的、完全客觀的專屬職涯顧問。
台灣與日本企業的挑戰與機遇
當歐美企業大膽擁抱AI，重塑績效管理時，深受儒家文化影響、組織結構相對傳統的台灣與日本企業，面臨著獨特的挑戰，但也蘊藏著巨大的轉型機遇。AI這項看似冰冷的技術，或許正是打破文化慣性、釋放組織潛力的最佳催化劑。
打破「論資排輩」的文化慣性
在台灣和日本的許多企業中，「年資」往往是晉升與薪酬決策中一個不成文、卻極具份量的因素。這種「論資排輩」的文化，雖然在特定時期有其穩定組織的作用，但在今天這個強調創新與敏捷的時代，卻可能壓抑年輕才俊的熱情，導致人才流失。
傳統的績效考核，由於其高度的主觀性，很容易受到人際關係、派系或資歷等非績效因素的干擾。而AI驅動的績效賦能系統，其核心優勢之一便是客觀性。當一個決策是基於對員工技能提升、專案貢獻、協作網絡等多維度數據的分析時，它便很難被「他是我的人」或「他比較資深」這類主觀判斷所左右。AI可以提供一個更公平的競技場，讓真正的貢獻者脫穎而出。這並非要全盤否定經驗的價值，而是將「經驗」與「貢獻」更清晰地分開衡量，讓獎酬真正回歸價值創造的本源。
從「關鍵少數」到「沉默的多數」：釋放組織真正潛力
傳統管理模式下，管理者往往將絕大部分精力投入到兩類人身上：約佔19%的高績效「明星員工」，以及約佔6%的低績效「問題員工」。而佔據組織最大比例、表現中等的「沉默多數」，卻常常被忽略。
然而，組織整體績效的提升，關鍵恰恰在於如何激勵這群沉默的多數。將一位B級員工提升到A級，或將C級員工提升到B級，其帶來的總體效益，遠比讓一位A級員工變得更A+要大得多。AI工具在此可以發揮巨大作用。透過持續的數據收集與分析，AI能夠洞察這些中等績效員工的潛在瓶頸——是技能差距、動機不足，還是缺乏機會？它能為管理者提供個人化的輔導建議，推薦合適的學習資源或專案，將有限的管理資源精準投放到最能產生效益的地方。這是一種更具戰略性的思維轉變：從聚焦於獎勵少數精英，轉向系統性地提升組織整體的平均能力水平。
中小企業如何善用輕量級AI工具？
談到IBM、聯合利華，許多台灣中小企業主可能會覺得遙不可及。但事實上，AI績效工具的應用門檻正在快速降低。如今，許多整合在Microsoft Teams、Slack等協作平台中的AI應用，或是獨立的HR SaaS（軟體即服務）平台，都能提供輕量級的解決方案。例如，自動化的即時回饋收集、目標進度追蹤、甚至是協助管理者撰寫績效評語的生成式AI功能。
對台灣廣大的中小企業而言，轉型的關鍵不在於投入巨資建構龐大的系統，而在於思維的轉變。管理者是否願意從「監督者」轉變為「賦能者」？企業是否願意嘗試建立一種持續回饋、而非年度審判的文化？哪怕只是從一個小團隊試辦，利用簡單的AI工具鼓勵同事間的即時認可與建議，都可能為組織帶來意想不到的正面改變。
從「績效管理」到「績效賦能」—不只是一場技術革命
我們正站在一個管理典範轉移的十字路口。過去那套以控制和評估為核心的「績效管理」體系已然衰敗，取而代之的，將是一個以發展和激勵為宗旨的「績效賦能」新時代。這場變革的核心驅動力是AI，但它的終極目標卻是回歸人性。
想像一個未來的場景：當一位員工的角色發生轉變，或是在生活中遇到重大事件時，他可以隨時與自己的AI教練對話，即時調整工作目標與發展計畫。AI在後台默默地收集各方回饋，整合數據，排除偏見，為員工提供量身訂做的建議。管理者則會收到AI助手的提醒：「您的團隊成員最近似乎有些疲憊，或許可以關心一下他的工作負荷」，並附上有洞察力的問題，引導一場更有溫度的對話。薪酬獎勵的發放，不再是基於管理者年底的模糊記憶，而是無縫地連結到整個過程中的貢獻數據，實現真正的公平與透明。
這幅藍圖並非遙不可及的科幻小說，而是正在發生的現實。然而，技術終究只是工具。如果企業高層沒有將績效體驗與組織的長遠目標真正連結起來；如果管理者錯失了與團隊成員進行有意義對話的機會；如果員工仍然覺得這套系統只是換了一種更高級的方式來監控自己，那麼任何先進的AI都將失去意義。
這場革命的真正挑戰，不在於導入多少AI系統，而在於我們是否準備好迎接一種更信任、更透明、更具同理心的工作關係。當AI將我們從繁瑣的流程中解放出來，我們才有機會去進行那些真正重要的對話，建立那些真正有意義的連結。這不僅是為了更高的生產力，更是為了建立一個讓每個人都能在其中成長並發揮潛力的工作環境。對於在激烈全球競爭中力求突破的台灣企業而言，這或許是贏得未來人才戰爭的關鍵所在。
