不確定時代的燈塔：投資卓越團隊，而非浮華點子
在當今這個顛覆性創新如野火燎原、市場環境高度不確定的時代，企業的成敗關鍵已不再僅繫於單一的商業點子，而是仰賴卓越的創始人與團隊。這並非一句空泛的口號，而是矽谷創投（VC）界歷經數十年實踐與試錯所淬鍊出的致勝法則。從看似無解的困境中浴火重生，到在激烈競爭中脫穎而出，那些改變世界的企業，其背後往往不是單一的奇思妙想，而是一群有遠見、有韌性、能夠適應變化的「超級創始人」。他們在缺乏資金、資源與經驗的初始階段，憑藉的正是創投社群那套獨特的思維模式——一種識人重於識事、信任團隊、擁抱失敗並著眼長期的創投式思維。
這套思維模式顛覆了傳統企業對創新、決策與人才的認知。它要求我們重新審視在高度不確定性下，如何有效地識別、培育和投資那些真正具有顛覆潛力的力量。本文將深入探討四大核心洞察，解構創投式思維的精髓：首先，識人優先於事，聚焦於具備適應能力的領袖；其次，深度信任團隊，支援其進行策略性轉型；再者，在企業內部打造創新賽道，賦能內部創業家；最後，廣納多元人才，打破僵化的經驗框架。這些洞察將共同描繪一幅在混沌中尋求確定性的藍圖，指引企業在全球化競爭中掌握先機，邁向持續成長的未來。
識人優先：投資可適應的領袖
在創投的世界裡，成功並非僅僅押注於一個「好點子」，而是更深層次地信任並投資於那些能夠在多變環境中適應和引領的「人」。如同賽馬場上的比喻：一名出色的騎師不可能讓一匹慢馬獲勝，但一個糟糕的騎師卻足以讓一匹優秀的馬輸掉比賽。因此，投資一個擁有二流創意的頂尖團隊，遠勝於投資一個擁有一流創意的二流團隊。這項原則在高度不確定的創新領域尤為顯著，因為商業點子瞬息萬變，唯有卓越的領袖方能穿越迷霧，找到通往成功的道路。
Zoom的崛起就是一個經典案例。2012年，當Zoom的創始人袁征首次尋求投資時，其產品Saasbee尚未有付費客戶，且身處競爭激烈的視訊會議市場，被多家創投（VC）拒絕。然而，高通創投的薩欽·德什潘德在與袁征短暫交流後，便被他對客戶的專注以及對視訊會議市場的深刻洞察力所打動。儘管投資委員會對此充滿疑慮，德什潘德、卡什亞普和埃根三人最終仍決定繞過官僚體系，投入50萬美元。他們看中的，不是Saasbee這個點子本身，而是袁征這位具備技術背景、銷售天賦和堅韌品格的超級創始人。多年後，這筆看似冒險的投資帶來了數億美元的回報，袁征也帶領Zoom成為全球數十億人日常生活中不可或缺的一部分。這證明了在早期階段，對「騎師」的信任遠超對「馬匹」的執著。
創投對於「超級創始人」的青睞，根植於他們對連續創業家成功率的深刻理解。阿里·塔馬塞布對數千家獨角獸公司的研究表明，連續創業家的成功率是首次創業者的三倍以上。這些「超級創始人」不僅是模式的破壞者，更是具備高度學習速度和適應能力的變革者。DoorDash的Tony Xu在創立時沒有物流經驗，Airbnb的Brian Chesky和Joe Gebbia在進入旅遊業前學習工業設計，Flatiron Health的創始人來自谷歌，卻在癌症治療領域取得成功。他們共同的特質是即使缺乏傳統產業經驗，也能在變化中快速學習和調整。這種特質正是創投所尋求的「突破者與適應者」兼具的領袖。
此外，創始人的「魅力與品格」也是吸引頂尖人才和投資的關鍵磁場。DCVC的阿里·塔馬塞布和a16z的亞歷克斯·蘭佩爾都強調，創始人能否在沒有產品、資金和客戶的情況下吸引優秀人才，是他們判斷投資潛力的重要指標。蘭佩爾甚至會詢問前台接待員對創始人的態度，因為這反映了創始人能否尊重身邊的每一個人，並激發整個團隊的潛力。品格難以偽裝，魅力難以量化，但在高度不確定性的環境中，這些非技術性的特質卻能成為團隊凝聚力與創新活力的源泉。因此，創投們不惜重金，甚至在遭遇連續失敗時，也願意持續投資於那些他們所信任的創始人，因為他們深知，真正的成功往往源於對人的深度信任。
信任團隊：支援策略性轉型
在變動不居的創業旅程中，單一的商業點子猶如汪洋中的扁舟，極易傾覆。然而，一個卓越的團隊，即使面臨產品失敗，也能憑藉其核心能力和創始人的領導力，實現關鍵性的策略轉型，最終駛向成功的彼岸。創投式思維的第二個核心洞察，正是基於這種對團隊的深度信任，願意支援創始人在必要時進行策略性轉型，甚至完全放棄原有的產品方向。這與傳統企業往往固守既有產品或商業模式的僵化思維形成鮮明對比。
Slack的浴火重生是這一洞察的最佳例證。2011年，由斯圖爾特·巴特菲爾德和卡爾·亨德森創立的遊戲公司Tiny Speck，其耗費四年、投入1750萬美元開發的MMO遊戲《Glitch》發布後反響平平，最終宣告失敗。在許多投資者眼中，這是一場慘痛的失敗，公司理應清算資產以挽回部分損失。然而，Tiny Speck的早期投資者，特別是Accel的安德魯·布拉恰，卻拒絕了巴特菲爾德歸還剩餘500萬美元資金的提議。布拉恰的理由很簡單：「我們主要投資的是Tiny Speck的團隊。他們曾經一起失敗過，也一起成功過，還經歷過各種各樣的結果。」他們將「創業失敗」與「創始人失敗」清晰區分開來，並堅信團隊的潛力。
正是基於這份信任，巴特菲爾德團隊被賦予了轉型的自由。他們從開發《Glitch》遊戲時所創造的內部通訊工具中看到了潛力，這個簡單的聊天工具能夠幫助開發人員和產品團隊高效溝通，並將所有信息集中管理。儘管a16z的本·霍洛維茨最初認為這是一個「糟糕透頂的想法」，投資者最終仍批准了這一轉向B2B通訊工具的決策。這個轉型後的產品，正是如今席捲全球企業、被數以千計組織廣泛使用的Slack。從一款失敗的遊戲到市值270億美元的企業通訊巨頭，Slack的故事證明了在高度不確定的環境中，對團隊的信任和支援其策略性轉型，是實現超乎預期成功的關鍵。
類似的轉型故事在矽谷屢見不鮮：YouTube最初是約會網站，因用戶上傳的影片而轉型為視訊平台；Instagram從基於位置的簽到應用Burbn轉型為圖片分享社群；Twitter也由播客平台Odeo歷經波折後蛻變而來。這些公司的共同點是，其創始團隊在產品失敗後，並未被投資者拋棄，反而獲得了再次嘗試的機會。創投深知，在創始階段，商業模式與產品都可能經歷多次迭代和修正，但核心的團隊能力、學習速度和解決問題的韌性才是持久的價值所在。他們願意接受初期產品的失敗，甚至在團隊提出全新方向時，也給予充分的自由與資源，因為他們投資的從來不是一個靜態的「點子」，而是一個動態的、可適應的「團隊」。這種對團隊的信任，使創投能夠在不確定性中捕捉到顛覆性的機會，讓失敗的灰燼中誕生出新的傳奇。
打造賽道：賦能內部創業家
創投式思維不僅適用於外部新創公司，對於大型成熟企業內部尋求突破性創新同樣具有啟發性。在傳統組織中，創新往往受制於僵化的流程、過多的審批層級和對短期收益的過度追求，導致許多有潛力的點子胎死腹中。然而，成功的企業學會了模仿創投模式，在內部為具備創業精神的員工「打造賽道」，賦能他們成為內部創業家，從而培育出改變企業甚至產業的獨角獸。
Google的Gmail就是內部創業的典範。這項如今擁有近20億用戶的產品，最初由第23號員工保羅·布赫海特在公司內部的一個模糊授權下啟動。Google的領導層並沒有提供具體的產品方向，而是給予布赫海特及其小型團隊極大的自由度去探索「某種電子郵件或個人化產品」。Gmail最初運作在布赫海特辦公桌旁的伺服器上，團隊規模從一人擴展到十幾人，在沒有傳統規劃和任務分配的情況下，逐步根據內部用戶（Google工程師）的回饋迭代。Google對Gmail的成功不僅體現在慷慨提供1GB的免費儲存空間（當時遠超業界標準），更在於其為內部創業家設計了一個支援冒險、容忍失敗的生態系統。
Google的內部創業不限於Gmail。Google新聞、Google聊天和Google學術等產品，也都始於內部小型獨立項目，最終發展為大規模業務。這些成功的共同特徵是：它們並非由集中化的管理鏈條設計或由高層詳細規劃，而是歸功於Google內部盛行的創投式思維。Google意識到，僅有才華橫溢的員工和優秀的點子是不夠的，還需要建立一套流程來支援他們。這套「賽道」包括：清晰的融資機制、簡單的規則、必要的護欄和可衡量的里程碑。領導者提供宏觀指導而非微觀管理，鼓勵嘗試，同時也隨時準備終止失敗項目。這種模式讓Google能夠同時擁有「多匹賽馬」，即使許多「馬匹」未能到達終點，但總有幾匹因獲得助力而一飛沖天。
麥當勞的開心樂園餐（Happy Meal）提供了另一個非科技產業的內部創業案例。這項全球知名的產品誕生於1974年，當時麥當勞在瓜地馬拉的特許經營商約蘭達·費爾南德斯發現巨無霸漢堡對兒童來說太大了，於是自行設計了兒童套餐並附贈玩具。這項實驗並未得到芝加哥總部的批准，卻在當地大受歡迎。麥當勞通過其全球特許經營商大會，提供了一個展示和分享創意的「內部賽馬場」。當高管們看到費爾南德斯的創新後，他們迅速投入更多資源推廣，兩年後開心樂園餐在全球範圍內推出。這說明即使是傳統產業的巨頭，也能通過賦能底層創新，挖掘出巨大的增長潛力。
打造內部創業文化，需要企業摒棄「非我所創症候群」——即對來自外部或內部其他部門的創新理念的排斥。許多大公司因「我們可以做得更好」或「這不符合我們的核心業務」而錯失顛覆性機會（例如施樂PARC錯失了個人電腦和滑鼠的商業化）。創投式思維鼓勵組織像對待外部新創公司一樣支援內部創業家，給予他們自主權、資源和免於失敗的恐懼。透過這種方式，企業才能將「從0到1」的創新精神在內部複製，讓有遠見的「騎師」在企業打造的「賽道」上，為公司的未來馳騁。
多元人才：打破經驗框架
在追求顛覆性創新的道路上，僵化的思維和過度依賴既有經驗往往成為最大的阻礙。創投式思維強調打破傳統的經驗框架，廣納多元化人才，因為最具突破性的洞察往往來自局外人的視角，以及那些敢於挑戰現狀的「不合時宜者」。這些人才的「學習速度」和「模式破壞者」特質，遠比他們是否具備特定的產業經驗更為重要。
DoorDash的創始人Tony Xu在創立時沒有物流或餐飲配送經驗；Airbnb的創始人Brian Chesky和Joe Gebbia學習的是工業設計，此前並無飯店或旅遊業背景。然而，這些缺乏傳統產業經驗的創始人，卻憑藉其對細節的執著、解決問題的靈活性以及快速學習的能力，贏得了創投的青睞。YC的保羅·格雷厄姆曾因Airbnb創始人能以40美元一盒的價格賣麥片而投資他們，他相信這種「說服力」能讓他們說服人們睡在陌生人家裡。光速資本的梅塞德斯·本特也指出，成功的創始人必須具備「學習速度」，才能跟上指數級成長的企業需求。創投們尋找的不是循規蹈矩的叛逆者，而是那些能夠全面發展、既敢於突破又能適應環境的人。
這種對多元化人才的重視，也體現在傳統企業的轉型案例中。丹麥化石燃料公司Ørsted（前身為丹能集團）的轉型是一個鮮明例子。2012年，面對嚴峻的市場挑戰，公司董事會聘請了亨里克·保爾森擔任CEO。保爾森曾在樂高擔任高管，卻沒有任何石油和天然氣產業經驗。然而，在他的領導下，Ørsted成功從一家85%收入來自煤炭的化石燃料公司，轉型為全球最大的海上風能生產商，到2019年，85%的收入來自再生能源。保爾森的案例印證了研究結果：從外部招聘CEO的公司，長期而言在股票回報、盈利能力和增長潛力上表現更優。
相反，過度依賴內部經驗會導致「非我所創症候群」和「回音室效應」。施樂公司在帕洛阿爾托研究中心（PARC）孕育了圖形使用者介面、滑鼠、乙太網路等數十項革命性發明，但由於管理層對這些與核心業務不符的創新視而不見，最終錯失了萬億美元的市場機會。北電網絡（Nortel）在1980年代錯失蜂巢技術，1990年代錯失智慧型手機概念，最終走向消亡，正是因為其管理層固守既有經驗，未能跳脫「我」的框架。
創投式思維的核心是認知到，在顛覆性創新的環境中，過往的成功經驗反而可能成為限制性因素。它鼓勵企業在招聘時，跳出對特定產業或職能經驗的執著，轉而尋找具備跨領域學習能力、強大品格魅力和模式破壞者心態的人才。這些人可能來自不同的背景，擁有非傳統的學術或職業軌跡，但他們能帶來新鮮的視角，挑戰既有假設，並在不確定性中創造新的價值。正如樂高與Ørsted的成功證明，打破經驗框架，擁抱多元人才，是企業在巨變時代保持活力和實現永續發展的必由之路。
著眼長期：穿越不確定性，擁抱未來巨木
在當今瞬息萬變的商業格局中，短期主義的思維模式猶如桎梏，阻礙著企業洞察並把握那些真正具有顛覆性潛力的長期趨勢。創投式思維的最後一個核心洞察，正是倡導一種「著眼長期」的耐心與遠見，將投資視為一場跨越數年甚至數十年的馬拉松，而非百米衝刺。它要求企業像捕鯨人或中世紀的威尼斯商人一樣，理解高風險、高回報的本質，並有能力穿越漫長而艱辛的「J形曲線」虧損階段，最終收穫豐碩的回報。
SpaceX的發展歷程是「著眼長期」的絕佳範例。2006年至2008年間，SpaceX的獵鷹1號火箭經歷了三次連續失敗的發射，每一次都耗盡了大量資金，並引來媒體和專家的嘲諷。然而，在第三次失敗的第二天，SpaceX卻獲得了由Founders Fund領投的2000萬美元融資，且發生在全球金融危機期間。這筆投資並非基於火箭的短期成功，而是對埃隆·馬斯克及其團隊長期願景的堅定信念。直到2008年9月第四次發射成功，SpaceX才迎來轉機。如今，SpaceX已成為全球太空發射的領導者，市值高達1370億美元，而Founders Fund和DFJ等早期投資者，為這項300倍的回報足足等待了15年。這段歷程證明，投資顛覆性創新需要非凡的耐心，因為其成功往往需要數年甚至數十年才能顯現。
傳統企業在面對長期趨勢時，往往因短期盈利壓力而選擇退縮。它們習慣於以年度預算規劃，偏愛短期內能產生現金流、指標清晰的漸進式創新。然而，自動化、再生能源、人口結構變化等結構性變革，其影響週期遠超一個財政年度。MySpace的衰落即是一借鏡：在默多克要求短期內實現10億美元營收的壓力下，管理層專注於廣告收入最大化，卻忽略了核心技術改進和用戶體驗，最終被著眼於長期用戶參與的Facebook所取代。
與此相對，Amazon的成功歸功於傑夫·貝佐斯對長期願景的堅定不移。他曾表示：「我們希望我們的各種投入都能在5到7年內展現成果。」AWS雲平台、Amazon Go無人便利店、Alexa智慧語音助手等業務，最初都是高風險、長期投入的項目，在多年不盈利的情況下持續燒錢。然而，貝佐斯抵制了短期盈利的誘惑，讓這些項目擁有足夠的成長空間，最終成為萬億美元帝國的增長引擎。
「棉花糖實驗」的結果也印證了這種長期思維的重要性：那些在孩童時期能延遲滿足的孩子，在學業、社交和壓力應對方面表現更佳。在商業世界中，這意味著領導者需要抵制即時滿足的誘惑，專注於長期價值創造。如同加州紅杉國家公園的巨木，它們歷經數百年風雨，甚至需要野火的洗禮方能釋放種子、孕育新生。這提醒我們，真正的顛覆性創新往往在經濟低迷、市場「失火」之際悄然萌芽，因為此時短期主義者紛紛退場，正是長期主義者逆勢而上的最佳時機。
在一個由科技浪潮不斷重塑的時代，企業需要超越眼前挑戰，將年度預算與3到10年的長期規劃相結合。要像創投一樣，不僅關注當前的市場份額，更要洞察未來的市場規模，尋找那些具備「紅杉樹」潛力的項目，並為其提供足夠的耐心與資源，使其能夠穿越J形曲線，最終成長為改變世界的巨木。
變革的引擎：重塑思維，贏得未來
在當今這個充滿顛覆性變革的時代，僅僅依賴傳統的經營模式和漸進式創新已不足以確保企業的生存與繁榮。本文所剖析的創投式思維，提供了一套獨特的決策框架，其核心理念——在高度不確定的環境中，優秀的創始人與團隊才是成功的關鍵，而非單一的商業點子——是企業在變革浪潮中站穩腳跟、甚至定義未來的基石。
我們從「識人優先」的理念中看到，創投如何透過對創始人特質的深度洞察，超越產品表象，投資於具備適應性和韌性的領袖。透過「信任團隊」，創投不僅容忍產品失敗，更支援團隊進行策略性轉型，如Slack從《Glitch》的灰燼中浴火重生，證明了對人的信任遠比對事物的執著更能創造奇蹟。在「打造賽道」的過程中，大型企業如Google和麥當勞，學會了在內部複製創投模式，賦能內部創業家，讓創新不再被僵化的官僚體系所扼殺。最後，「多元人才」的廣納，挑戰了傳統的經驗框架，使企業能夠從非傳統背景中汲取養分，找到推動顛覆性創新的關鍵力量。
這些洞察共同指向一個結論：思維模式決定命運。傳統企業往往被恐懼、惰性和短期主義所束縛，錯失了無數像Zoom、Airbnb或SpaceX這樣從車庫或簡陋辦公室萌芽的顛覆性機會。它們害怕失敗，追求共識，固守既有經驗，導致「非我所創症候群」和「分析癱瘓」的蔓延。然而，那些成功實現自我重塑的公司，如Netflix從DVD租賃轉型為內容製作巨頭，3M在長達百年的歷史中不斷創新，以及波蘭Żabka便利店在智慧零售領域超越亞馬遜，都無一例外地踐行了創投式思維的精髓。
這些變革者明白，創新並非靈丹妙藥，而是一場由人主導、充滿未知、需要長期投入的馬拉松。他們敢於冒險，但不是盲目衝動；他們擁抱失敗，但從不放棄學習；他們尋求分歧，但最終以集體承諾邁向目標；他們著眼長期，但同時要求階段性進展。他們不是坐等機會上門，而是積極走出去尋找、培養，並與那些具備潛力的「騎師」並肩作戰。
在這個時代，預測未來的最好方法就是創造未來。企業的領導者和團隊成員，都必須像智慧型手機上的作業系統一樣，定期進行思維模式的「更新與重設」。賦予員工所有權，解決「從1000到1001」的挑戰，獎勵大膽行為，並將目光投向五到十五年後的遠方。這不僅是為了企業的持續增長，更是為了在一個由人類創造並不斷改變的世界中，找到我們自己的位置。
你準備好成為一名「飢渴的學習者」和「積極的建設者」了嗎？你的組織是否願意打破陳規，讓內部和外部的「萊克爾」們引領一場全新的變革？現在，是時候踐行創投式思維，改變你的公司、你的生活，以及你所身處的世界。
