變革的引擎：內部創業的飛輪效應
在瞬息萬變的商業版圖中，企業的存續與成長繫於其駕馭不確定性、擁抱顛覆性創新的能力。這場無休止的創新競賽，傳統思維往往捉襟見肘，而矽谷風險投資（VC）模式所孕育的獨特智慧，正為所有渴望突破桎梏的企業指明方向。這並非僅關乎科技巨頭或新創獨角獸，而是所有組織皆可借鑑的生存法則。VC思維的核心，在於它深刻理解並積極押注人類的潛力，將創始人的特質與團隊建設視為一切成功的基石，並透過巧妙的股權與激勵機制，釋放內部創業的無限潛力，進而打造企業永續發展的飛輪。
想像一下，一個無名工程師的狂想，如何能在資源受限的環境中，挑戰產業巨頭並最終改變數億人的生活？Zoom的故事即是一個鮮明的例證。其創始人袁征在遭到管理層拒絕後毅然離職創業，僅憑清晰的視訊串流和卓越的用戶體驗，便吸引了高通創投的慧眼。VC看見的不是產品的現狀，而是「騎師」——袁征本人——的遠見、執著與克服困難的潛力。這種洞察力，將指引我們深入探討四個核心洞察：VC為何押注「騎師」勝於「馬匹」、企業內部如何創建「賽道」來培育創新、股權激勵如何引發「薪酬革命」，以及如何解決大型組織中「從1000到1001」的價值歸因挑戰。這些洞見將共同揭示，如何將外部創業的活力移植到內部，活化企業沉睡的創新基因，構築一個自我驅動、持續進化的內部創業飛輪。
為何VC押注「騎師」勝於「馬匹」：變革中的人性賭注
風險投資界流傳一句箴言：「押注騎師，而不是馬匹。」這深刻揭示了在高度不確定性環境下，VC決策的核心邏輯。對於一個仍在餐巾紙上勾勒藍圖的初創公司而言，其商業模式、產品概念甚至市場規模都可能隨著環境變化而劇烈調整，唯一不變且能適應變化的，是其背後富有遠見、執行力與適應性的創始團隊——即「騎師」。
以遊戲開發商微瑕（Tiny Speck）的慘痛失敗與其後華麗轉身為例。該公司在開發遊戲《故障》（Glitch）時投入巨資，歷經數年開發與上百萬小時測試，卻因產品設計混亂、技術平台受限等問題而瀕臨破產。這匹「馬」顯然是瘸了。然而，阿克塞爾創投（Accel Partners）等早期投資者卻未就此止損。儘管《故障》一敗塗地，但公司帳戶仍有500萬美元的結餘。面對創始人斯圖爾特·巴特菲爾德（Stewart Butterfield）欲歸還資金的提議，投資人堅定拒絕，反而鼓勵他們尋找新方向。VC們清晰地將「企業失敗」與「創始人失敗」區分開來。他們押注的從來不是一時的產品，而是巴特菲爾德及其團隊在面對挫折時的堅韌、適應性與重新定義問題的能力。
正是這種對「騎師」的信任，催生了後來的Slack——一個最初為《故障》內部溝通而開發的簡單聊天工具。從一款冒險類電腦遊戲到B2B通信工具，方向的巨大轉變並未讓投資人卻步。相反，他們看到了團隊在困境中學習、迭代和執行新想法的潛力。Slack的成功證明，在顛覆性創新的浪潮中，產品和市場的邊界不斷模糊，唯有具備卓越應變能力的團隊，才能在變幻莫測的商業叢林中找到出路。
這種「騎師優先」的理念，也體現在對「超級創始人」的追捧上。阿里·塔馬塞布（Ali Tamaseb）的研究指出，那些有成功或失敗創業經歷的「超級創始人」，其再次成功的可能性是其他創業者的三倍。他們累積的經驗、建立的關係網路和鍛鍊出的堅韌品格，是比任何商業計畫都更為寶貴的資產。投資人透過分析創始人的過往經歷、面對挑戰的態度，以及吸引頂尖人才的能力（如微瑕團隊吸引頂尖工程師的能力），來評估其「騎師」的潛力。他們甚至觀察創始人對待前台員工的態度，以判斷其領導風格與品格。因為一個無法激勵身邊所有人、不尊重任何個體的人，也難以帶領團隊走向偉大。
傳統企業在招聘新計畫或專案負責人時，往往過度強調特定產業經驗和既有技能。然而，顛覆性創新往往需要「門外漢」的視角，這些人不受既有思維定式束縛，敢於挑戰現狀。例如，創建外送平台DoorDash的徐迅，或共同創立Airbnb的布萊恩·切斯基與喬·傑比亞，他們在各自領域創業之初都缺乏直接的產業經驗。VC欣賞的正是這種「學習速度」——能在快速變化的環境中不斷學習、適應並引領變革的特質。這種對人才而非既定路徑的押注，才是驅動創新的不竭動力。
創建企業內部「賽道」：從車庫到企業孵化器
理解「押注騎師」的重要性後，下一個挑戰是，大型傳統企業如何才能在內部為這些「騎師」搭建一個能夠讓他們自由馳騁的「賽道」？VC支援新創企業，提供的不僅是資金，更是成長所需的環境、指導與資源。大型企業同樣擁有這些資源，關鍵在於如何設計流程，讓內部創新者也能體驗到類似外部創業的活力與支持，而非被官僚體制所扼殺。
谷歌的Gmail即是一個完美的「內部創業」案例。這個如今擁有近20億用戶的產品，最初僅是工程師保羅·布赫海特（Paul Buchheit）的個人專案。他被賦予一個「模糊」的任務：「開發某種類型的電子郵件或個人化產品」，沒有明確的方向，卻有足夠的自主權。Gmail在布赫海特辦公桌旁的伺服器上運作，初期用戶是谷歌的其他工程師。這個精益團隊在不受太多限制的情況下自由探索，而高層則提供宏觀指導與全力支持，包括慷慨提供每個用戶1GB的免費儲存空間，這在當時是前所未有的舉動。Gmail的成功，並非依賴某個集權部門的詳細規劃，而是歸功於谷歌設計了一條能讓「騎師」與「良馬」高效競賽的「內部賽道」。
這種內部賽道的設計，需要模仿VC支援新創企業的模式：
首先，賦予創始人足夠的自主權與宏觀指導。 像谷歌給布赫海特那樣，設定一個寬泛的目標，而非僵化的產品規格。這鼓勵了內部創新者從自身興趣和對市場的直覺出發，尋找真正有突破性的解決方案。這種「結構性自由」是激發內部創業精神的關鍵。
其次，建立清晰的融資機制、簡單的規則、護欄與里程碑。 內部創業計畫的資金分配應像VC融資輪次一樣，分階段進行，每個階段都有明確的目標和評估標準。失敗的專案應被及早終止，資源則重新分配給更有前景的專案，避免「承諾升級」的陷阱。麥當勞的開心樂園餐（Happy Meal）源於危地馬拉特許經營商約蘭達·費爾南德斯（Yolanda Fernández）的實驗，最初並未獲得總部批准。但麥當勞透過經營商大會等平台，讓這些內部實驗得以被發現、分享並最終獲得總部資源的加碼與全球推廣。這種機制將企業的各個角落變成了潛在的「賽馬場」。
再者，避免內部官僚主義與政治影響。 內部創業團隊應保持精簡、獨立，避免陷入過多的層級審批與冗長會議。就像谷歌X實驗室的「連環殺手」商業模式，快速評估與淘汰無效創意，確保資源集中在最具潛力的「登月計畫」上。企業應鼓勵小團隊作戰，如亞馬遜的「兩張披薩團隊」原則，提升溝通效率與個人責任感。
最後，培養一種容忍失敗的文化。 內部創新是高風險活動，大部分嘗試註定失敗。企業應像VC對待「三振出局」一樣，將失敗視為學習的機會，而非懲罰的理由。谷歌X的員工甚至會因為「殺死」一個無法證明價值的專案而獲得獎勵，這正是鼓勵「大膽嘗試、及早止損」的VC思維體現。
創建這些內部賽道，不僅能幫助企業留住那些最具創業精神的「騎師」，還能將他們對變革的熱情轉化為組織的實際創新成果。當內部創業不再是空泛的口號，而是具備清晰機制與文化支持的實踐時，企業便能從內部源源不斷地產生顛覆性創新。
薪酬革命：股權激勵的魔力
在VC模式下，「把蛋糕做大」是核心哲學，而非「如何分食更大的份額」。這種思維透過股權激勵機制，將所有參與者的利益緊密捆綁，共同承擔風險，也共同分享成功。這是一場超越固定薪酬的「薪酬革命」，激發了人類為超額回報而承擔風險的本能。
這種模式有著深厚的歷史淵源。中世紀威尼斯的「科萊岡薩」（colleganza）制度，讓缺乏資本的商人能與富有的投資者合作，利潤按約定比例分配，所有風險由投資者承擔，而商人則分享一部分收益。類似地，19世紀新英格蘭的捕鯨船上，船長與所有船員都按捕獲鯨魚的利潤分成，而不是領取固定工資。這種模式確保了所有人在風險極高的海上事業中，都能全力以赴，因為每個人的努力都與最終的財富增長直接掛鉤。
現代VC將這種智慧應用到極致。他們採取「2/20」模式：2%的管理費支付日常營運，20%的「附帶權益」（carried interest）則來自基金的利潤分成。這意味著，VC只有在基金盈利並將原始資本返還給投資者後，才能從利潤中分一杯羹。這種結構確保了VC與其投資者、以及其所投的初創公司之間，形成高度一致的利益共同體。
這場真正的「薪酬革命」始於1957年的「心悅谷」（後來的矽谷）。仙童半導體的「叛將八人組」在離開威廉·肖克利（William Shockley）的實驗室時，獲得了亞瑟·洛克（Arthur Rock）的資助，並持有公司約7.5%的股份。儘管後來他們因仙童的「回購條款」而變成固定薪水僱員，導致他們紛紛離職創業並催生了英特爾等數百家企業，但他們的經歷證明了股權激勵的巨大力量。後來的英特爾、蘋果等公司，都吸取教訓，廣泛向員工發放股票期權，以此激勵員工、吸引人才並確保忠誠度。
股權激勵不僅能吸引那些天生偏好風險、渴望以小博大的「騎師」，更能激發他們為公司創造長期價值的動機。研究表明，與固定薪酬的員工相比，薪酬與績效掛鉤的員工表現更優異。Twitter上市時，不僅讓創始人一夜暴富，也造就了1600名普通員工成為百萬富翁。這些曾與公司共同冒險、在低薪環境下奮鬥的工程師和產品經理，最終收穫了豐厚的回報。這種「有難同當，有福同享」的文化，是VC模式之所以能夠驅動顛覆性創新的核心。
傳統企業的管理者往往表現出高度的風險規避傾向，這並非因為他們本性保守，而是因為其固定的薪酬結構導致的「收益不對稱」。當一個風險較大的創新專案成功時，管理者的個人收益（獎金、晉升）可能提升有限；但一旦失敗，他們卻可能面臨嚴厲的懲罰（獎金取消、晉升機會減少，甚至失業）。這種結構自然會促使他們選擇更安全、更漸進的專案，而放棄潛力巨大的顛覆性創新。
要引發企業內部的「薪酬革命」，傳統公司需要重新設計激勵機制，讓每個員工都成為所有者。星巴克向員工發放「豆股」，讓咖啡師也能分享公司成長的紅利。私募股權公司KKR收購C.H.I.門業公司後，將800名從卡車司機到高管的員工都變成了股東，最終在公司出售時，每位時薪員工平均獲得了年薪五倍以上的獎金。這證明，即使在傳統製造業，廣泛的股權分享也能激發員工的積極性，提升生產安全、減少浪費和提高盈利能力。這不僅是「把蛋糕做大」的體現，更是VC思維在實踐中創造巨大社會價值的力量。
從「1000到1001」的挑戰與解方：縮短價值歸因的距離
彼得·蒂爾（Peter Thiel）在《從0到1》中描述了從無到有創造價值的巨大影響。當一個新創公司從0成長為10億美元的獨角獸時，其貢獻清晰可見。然而，在大型企業中，即便一個團隊為公司創造了數十億美元的價值，其貢獻也可能被淹沒在公司龐大的現有業務之中，這便是「從1000到1001」的挑戰。個人努力與公司整體價值的脫節，是大型組織流失最具創業精神人才的關鍵原因，這些人成為現代版的「仙童之子」。
要解決這個難題，企業必須縮短每位員工的付出與公司估值之間的距離，讓個人貢獻更好地與公司整體價值關聯。VC思維提供了一系列精妙的解決方案，將「從1000到1001」的挑戰拉回到「從0到1」的狀態。
最直接有效的解決方案之一是虛擬股票（Phantom Stock）。谷歌母公司字母表旗下的自動駕駛汽車子公司微末（Waymo），其員工不直接持有字母表的股票，而是獲得「幻影」股票，其價值取決於微末自身的估值和業績表現。這就將員工的激勵直接綁定到其所參與的創新專案的成功上，讓他們感受到自己的努力直接推動了「微末」這輛車的價值增長。雖然這些股票是虛擬的，但其背後的激勵效果卻是真實且強大的，有效解決了在大型公司體系內個人貢獻被稀釋的問題。
其次，獎勵大膽行為與非傳統貢獻。VC不僅獎勵創始人，也獎勵那些在公司早期貢獻巨大、承擔風險的非傳統角色。谷歌的廚師查爾斯·艾爾斯（Charlie Ayers）以一半的薪酬換取了股票期權，最終在公司IPO時身家達到2600萬美元。臉書的塗鴉藝術家崔大衛（David Choe）選擇全部收取股票而非現金作為壁畫酬勞，最終也成為千萬富翁。這些故事證明，企業應拓寬「價值貢獻者」的定義，並以股權形式獎勵那些敢於冒險、為公司創造獨特價值的人才，無論其職位或貢獻形式多麼非傳統。這種做法能吸引並留住那些在傳統體制下可能被忽視的「萊克爾」（Rebel，指特立獨行者）。
再者，結合兌現機制（Vesting）強化長期承諾。VC支援的初創企業通常不會讓員工立即獲得全部股份，而是要求他們在公司工作一定年限後才能逐步兌現。這確保了員工與公司長期利益的綁定，鼓勵他們為公司的長遠發展而努力。如果員工過早離職，將會失去未兌現的股份。這種設計將短期激勵與長期留任有效地結合起來，減少了「仙童之子」式的流失。
最後，賦予小型團隊的努力以足夠的重要性。在傳統企業中，專案規模和預算往往決定了其重要性，這導致小型、具顛覆潛力的創新專案難以獲得足夠關注和資源。VC思維則強調，即使是小團隊在關鍵專案上的努力，也應與公司的整體估值增長掛鉤，確保他們的貢獻被看見、被重視、被獎勵。這不僅能激發團隊的創業熱情，也能將企業的創新活動從邊緣推向核心。
透過這些策略，企業不僅能有效解決「從1000到1001」的挑戰，將個體的成就與公司的宏大願景緊密結合，還能創造一個讓每個員工都感到自己是「老闆」的環境。在這樣的環境中，員工不再是流程中的螺絲釘，而是價值創造的積極參與者，他們的潛力得到充分釋放，共同驅動企業的成長飛輪。
行遠致微：以長期主義鑄就永續創新
VC思維的精髓，不僅在於押注人才與激勵機制，更深層次的核心在於一種堅定不移的「長期主義」。風險投資人眼中不存在短期產業，每個領域都隱藏著顛覆性的長期趨勢和技術解決方案。他們明白，偉大事業的鑄就，需要盡早投入並保持超乎尋常的耐心。這是一種主動的選擇，也是企業在顛覆時代活下來並蓬勃發展的必要條件。
SpaceX的故事是「慢即是快」的經典寫照。從1981年私人火箭發射失敗的啟示，到伊隆·馬斯克在2006年、2007年和2008年接連三次遭遇獵鷹1號火箭發射失敗，每一次都伴隨著巨大的資金燃燒和公眾質疑。傳統思維下的投資者早已退縮，但在2008年全球金融危機最嚴峻的時刻，創始人基金（Founders Fund）卻逆勢向SpaceX投入2000萬美元。他們看見的不是眼前的失敗和市場動盪，而是「太空旅行商業化」這個潛力無限的長期願景。SpaceX最終在第四次發射成功，並在15年後，估值飆升超過300倍。
SpaceX至今仍是一家私人公司，其投資者仍在等待最終的「退出」時刻。這正揭示了VC投資的本質：風險極高、流動性極差、長期不盈利。初創企業的成長，往往遵循一條「J形曲線」：初期是漫長而深重的虧損，隨後才可能迎來指數級增長。VC有鋼鐵般的意志穿越這條痛苦的虧損曲線，因為他們相信最終的「全壘打」將彌補所有失敗。
對於大型傳統企業而言，這種長期思維至關重要卻極難實行。企業預算通常以一年為單位，任何回報週期超過幾年的專案都會引來質疑。財務主管往往為了平穩的季度收益而放棄經濟價值。然而，當機器人和生成式人工智慧將取代人類僱員、再生能源將取代傳統能源、人口高齡化將重塑醫療保健系統時，這些結構性轉變並不會在一個預算週期內發生。傳統企業若等到不可逆轉的轉變降臨才行動，往往為時已晚。就像密歇根儲蓄銀行行長在1903年嘲諷汽車只是「一時的潮流」，巴諾書店CEO在1999年堅信「沒人能打敗我們賣書」，微軟CEO在2007年斷言iPhone「不可能獲得任何市場市佔率」，這些因短期主義而失明的決策者，最終都錯過了駛向未來的「火箭飛船」。
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）的成功，很大程度上歸因於其堅定不移的長期視角。他曾說：「我們希望我們的各種投入都能在5至7年的時間裡展現出成果。」正是這種信念，讓AWS雲平台、Amazon Go和Alexa等新業務得以獲得足夠的發展空間，即使它們在初期燒錢、飽受質疑。約翰迪爾（John Deere）公司早在2002年就開始押注自動駕駛拖拉機，並在2017年收購藍河科技公司，投入巨資開發精密農業技術，這一切都源於對2050年全球人口增長和糧食壓力的長期預判。
長期思維會徹底改變企業的行為方式。它鼓勵企業承擔短期損失，將年度預算與3至10年的戰略計畫結合。它讓企業從關注當下的市場市佔率轉向關注未來的市場規模，從懼怕火災和地震（經濟衰退、估值下降）轉向將這些時刻視為尋找「新種子」的最佳時機。它甚至可能讓企業「允許過早盈利」，因為過早盈利可能意味著公司正在犧牲進一步的增長機會，錯失成為獨角獸的可能性。
在一個充滿懷疑主義和保守文化的環境中，企業需要有意識地進行「事先驗屍」練習，想像公司在5或10年後消失的原因，並從中找出拯救公司的策略。這種練習能扭轉短期思維，迫使領導者跳出日常例行公事，思考未來的風險與機會。這不僅是風險投資人的生存之道，更是所有企業在變革時代鑄就永續創新的黃金法則。擁有長期視角，才能讓企業在瞬息萬變的世界中，找到真正的立足點，並長成參天大樹。
創新飛輪的啟動與永續：人才、激勵與長期願景的交織
在顛覆浪潮洶湧而至的時代，傳統企業若想在創新競賽中脫穎而出，甚至逆襲年輕的競爭對手，其關鍵不在於複製科技巨頭的產品，而在於汲取其底層的VC式思維，尤其在人才、激勵與長期主義的交織上。我們所探討的四大核心洞察——押注「騎師」而非「馬匹」、創建企業內部「賽道」、發動「薪酬革命」、以及解決「從1000到1001」的價值歸因挑戰——共同構成了一個強大的內部創業飛輪。
首先，押注人才是飛輪啟動的關鍵。VC思維的核心是信任人，將創始人的遠見、學習速度、堅韌品格和團隊建設能力置於初始想法之上。Slack從遊戲失敗的灰燼中重生，正是投資人對巴特菲爾德團隊的堅定信任。企業必須學習這種「騎師優先」的策略，在招聘和選拔內部創業家時，著重挖掘那些敢於突破、能適應環境、並具備感染力以吸引頂尖人才的個體，而非僅限於過往經驗。
其次，為這些人才創建內部「賽道」，是飛輪加速的引擎。Gmail的誕生，麥當勞開心樂園餐的全球推廣，都證明大型企業能透過提供結構性自由、分階段的資金支援、簡潔的規則與明確的里程碑，來有效培育內部創新。這些「賽道」能減少官僚阻力，讓內部創業團隊保持精簡、獨立與靈活，並在實驗初期即能快速迭代、及早止損。
再者，薪酬革命與解決「從1000到1001」的挑戰，為飛輪注入持久的燃料。VC模式透過附帶權益和僱員股權激勵，將所有參與者的利益捆綁，共同「把蛋糕做大」。傳統企業必須改革其固有的薪酬結構，引入虛擬股票、廣泛股權激勵等機制，確保創新團隊的個人貢獻與企業的價值增長直接掛鉤。這不僅能吸引與留住最具創業精神的人才，還能激發他們承擔風險、追求顛覆性創新的內在動力，避免因價值歸因模糊而導致人才流失。
最後，所有這些都必須根植於一種堅定的長期主義視角。VC投資的回報週期漫長，他們不懼怕J形曲線的初期虧損，而是著眼於5到15年後的結構性變革。企業領導者需要培養這種耐心，將年度預算與長期戰略結合，敢於在經濟低迷時投資於未來，並將火災和地震般的市場動盪視為孕育新機會的沃土。
小青蛙（Żabka）便利店在波蘭超越亞馬遜，成為歐洲無人商店的領導者，正是其總經理托馬斯·布利查斯基（Tomasz Blicharski）將VC思維內化，並勇於推動長期轉型的成果。他著眼於「改善客戶體驗，為消費者節省時間」的長期目標，即使這意味著初期犧牲傳統零售的營收模式，也敢於大膽嘗試。布利查斯基和無數英雄人物的事蹟告訴我們，創新世界並無硬性規則，但押注人、設計激勵、著眼長期，這些VC思維的指導原則，卻是驅動企業變革、構築內部創業飛輪的無價基石。
每一次思維模式的重置，都如同智慧型手機作業系統的定期更新，賦予企業面對未來的力量。唯有透過改變員工及其思維模式，培養每一位領導者與團隊成員的VC式洞察力，才能讓企業在變革的洪流中，不僅成功反擊，更能成為引領時代的造浪者。你的長期賭注是什麼？你準備好重新審視你的企業，並啟動這個屬於你自己的內部創業飛輪了嗎？
